BDES : Rappel sur les évolutions de 2018

Le décret n° 2017-1819 du 29 décembre 2017  précise les modalités de fonctionnement du nouveau CSE (Comité Social et Economique), issu de la fusion des instances des délégués du personnel, du comité d’entreprise et du Comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail. Par ailleurs, depuis le 1er janvier 2018, l'architecture, le contenu et le fonctionnement de la BDES peuvent, dans les entreprises de moins de 300 salariés, être fixés par un accord d'entreprise majoritaire, ou en l'absence de délégué syndical, à un accord entre l'employeur et le CSE, adopté à la majorité des membres titulaires, ou à défaut un accord de branche.

Qui est concerné ? Gestion des entreprises à plusieurs établissements ? Gestion des groupes d’entreprises ?

Une Base de Données Economiques et Sociales (BDES) doit obligatoirement être déployée dans les entreprises de plus de 50 salariés.

Pour rappel, les effectifs sont calculés au niveau global de l’entreprise dans le cas d’établissements multiples. Une seule BDES peut comprendre dans ce cas l’ensemble des données de l’entreprise.

Par ailleurs, il n’est pas obligatoire de déployer une unique BDES pour les groupes d’entreprises. En revanche, si une « BDES Groupe »  est déployée, chaque entreprise de ce groupe doit posséder sa propre solution.

> Pour information, sans accord d’entreprise, les membres de la délégation du personnel et les délégués syndicaux doivent pouvoir accéder à la BDES à tout moment.

Une opportunité pour simplifier la gestion et la transmission des informations sociales, économiques et financières

La BDES est destinée à améliorer l’information sur les orientations stratégiques des entreprises tout en développant le dialogue social avec le Comité Social et Economique (CSE). Au-delà de ces aspects, les départements des Ressources Humaines peuvent en saisir l’opportunité pour simplifier la gestion des informations par un meilleur archivage, une meilleure exploitation et une meilleure traçabilité.

Cette plateforme est mise à jour périodiquement et offre aux représentants du personnel un accès rapide aux informations sociales et financières. Il convient par ailleurs de publier les prévisions telles envisagées en chiffres, grandes tendances, ou plans d’actions par exemple.

La BDES ou Base de Données Unique (BDU) doit comporter à minima les informations suivantes :

  • L’investissement social, matériel et immatériel ;
  • Les indicateurs relatifs à l’égalité professionnelle ;
  • Les fonds propres ;
  • L’endettement ;
  • Les activités sociales et culturelles ;
  • L’ensemble des éléments de la rémunération des salariés, des dirigeants et des financeurs ainsi que les flux financiers de l’entreprise.

La BDES est un support de préparation à la consultation annuelle du CE sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers, l’organisation du travail, l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages.

Urgence de déployer une solution et se projeter sur 3 ans

Si aucune solution n’est déployée, les employeurs peuvent se voir accuser d’un délit d’entrave et être passibles d’une amende de 7500€.

Les informations dans les BDES doivent être sur 6 ans : les deux années d’exercices précédentes, l’année en cours et des projections sur les 3 prochaines années d’exercice.

Aussi, les BDES doivent être complétées depuis le 1er janvier 2017 et reprendre les informations des trois années d’exercices précédentes, soit 2017, 2016 et 2015. Pour des données BDES de l’année 2018, les perspectives doivent porter sur les deux prochaines années d’exercice, soit 2019, 2020 et 2021.

Le déploiement de la BDES

L’Administration du travail recommande largement une concertation entre les représentants du personnel et les employeurs. Ainsi, l’adhésion du plus grand nombre de personnes, la pertinence du contenu et l’efficacité des échanges doivent être développés par des collaborations réciproques et des suggestions émises par les représentants du personnel.

Dans la même dimension, les ordonnances Macron du 22 septembre 2017 dynamisent ces collaborations. A présent, un accord d’entreprise signé par les syndicats ou un accord majoritaire entre membres du CSE peut offrir la possibilité de définir le fonctionnement et les modalités de la BDES mais aussi son contenu et architecture.

Une bonne gestion du déploiement de votre BDES doit conforter la pérennité de ce système et garantir sa bonne utilisation. Dans un premier temps, vous devez cartographier les données à communiquer de façon récurrente au CSE, avec un maximum de détails.  A l’étape du diagnostic, un regard sur la nécessité et la conformité de vos actions doit mettre en lumière la pertinence de vos choix et des coûts engendrés par ce nouveau système. Puisque chaque entreprise est unique dans sa gouvernance et son fonctionnement, la configuration vous offre une définition des règles de gestion et d’alimentation en contenu. Enfin, le déploiement implique une analyse sur les choix de conduite de changement et d’accompagnement des utilisateurs pour créer une adhésion commune au système.

Créez facilement votre BDES avec la solution AKHIES

VEDALIS vous accompagne dans le déploiement de votre BDES et vous propose sa solution AKHIES. Notre plateforme SaaS, avec une gestion des accès, vous permet :

  • D’implémenter facilement et à moindre coût votre BDES : un espace partagé et sécurisé pour la publication et la consultation des données au sein de votre entreprise
  • De maîtriser la gestion des informations et d'optimiser le temps consacré aux tâches de communication
  • De faciliter les échanges entre partenaires sociaux

Pour aller plus loin, venez découvrir les captures d’écran de notre solution et n’hésitez pas à nous contacter pour plus d’informations ou pour assister à une démonstration.

Visitez notre site internet : https://sites.google.com/bassetti.fr/logiciel-bdes-bdu/solution/akhies-bdes

 

Partager les connaissances pour gagner en qualité et efficacité

Le numérique a favorisé le rapprochement des employés en dynamisant leurs interactions. Nous sommes tous à un clic de nos collègues, ce qui fluidifie évidement le partage des connaissances au sein des organisations. Avec les outils digitaux de mise en relation et les plateformes collaboratives, la logique du Knowledge Management a évolué vers le Social Knowledge Management, où des collaborateurs et des communautés sont les vecteurs de la connaissance sur des problématiques particulières. Aussi, chaque personne possède une expertise unique et peut réagir sur des sujets pertinents qui lui sont ciblés pour une expérience personnalisée. Il est aussi possible de poser des questions dirigées à des profils particuliers, peu importe le poste occupé, mais en lien avec leur savoir personnel.

Enrichir la proposition finale faite aux clients

Les circuits de recherche d’informations étant plus courts, les plateformes collaboratives améliorent non seulement l’efficacité mais aussi la qualité au sein des organisations. Ce partage est tout aussi bénéfique pour les propositions finales faites aux clients en enrichissant les projets d’un point de vue humain et technique.

Quand le débuter ?

Le monopole du savoir n’est pas uniquement détenu par le top management. Propre à chaque personne, la connaissance est une richesse pour une entreprise qui doit s’attacher à la valoriser en menant des projets de partage au sein de ses équipes. Pour y arriver, ces partages doivent s’accompagner d’une évolution de la posture managériale.

 

Source : GAËLLE GINIBRIÈRE | Capital.fr | « Ces entreprises où les salariés partagent tout ».

Credit photo : Stephen STEFANCIK | unsplash.com

Les enjeux de la certification ISO9001:2015…

La normalisation participe à présent à la reconnaissance du Knowledge Management dans les organisations. Ces dernières doivent ainsi définir les stratégies, processus et outils nécessaires à une bonne gestion de leurs talents.

 

Cette nouvelle version, au service du capital humain

Dans 30% des cas de non-conformité à la norme ISO9001 : 2015, le chapitre 7.1.6 est mis en cause…  Ces résultats élevés s’expliquent par deux phénomènes, composants clés dans la certification à la norme :

  • - Une différenciation entre compétence et connaissance. Aussi, la compétence est l’aptitude d’une personne à exercer une tâche alors que la connaissance est le fait de comprendre, de connaître les caractéristiques et les traits spécifiques de quelque chose (cela peut être des savoirs ou des savoir-faire nécessaires pour être compétent).

  • - Une mise en valeur du capital humain et de la connaissance au-delà du cercle RH. Cette connaissance concerne tous les acteurs de l’organisation qui la créent, l’utilisent et la partagent.

Evoquées dans cette nouvelle version de la norme, les connaissances organisationnelles sont basées sur le personnel de l’organisation et l’expérience de chacun. Par ailleurs, cette norme souhaite s’inscrire dans « la mondialisation des marchés » et « l’émergence de la connaissance et du savoir comme ressource principale ».

 

Ce que demande la norme

La nouvelle norme demande que les connaissances et les talents internes soient partagés pour atteindre l’objectif des organisations. De plus, pour maintenir la performance du système de management de la qualité, ces connaissances devront être tenues à jour.

Pour répondre à ces défis, les organisations devront être en mesure :

    -  D’identifier les connaissances nécessaires à leur activité,

    -  De s’assurer que ces connaissances soient présentes quelque part,

    -  D’identifier les connaissances nécessaires pour le développement des activités,

    -  D’anticiper l’apprentissage en interne.

L’échéance est fixée au 14 septembre 2018. Après cette date, les entreprises n’ayant pas réalisé les démarches seront uniquement certifiées ISO9001 : 2008, soit une certification ancienne de 10 ans.

 

Les enjeux de la certification ISO 9001

Elle garantit la qualité des prestations et est donc un gage de confiance auprès des partenaires et des clients. D’un autre côté, elle est source d’avantages pour se démarquer de la concurrence mais permet aussi de participer à des appels d’offres où cette certification est indispensable.

Enfin, aucune sanction n’est appliquée si les entreprises ne sont pas à jour. En revanche, ne pas l’avoir peut pénaliser les organisations se voulant être irréprochables. Aussi, il est à noter que nombreux sont les groupes exigeants cette certification auprès de leurs fournisseurs.

 

Plus d'information sur le site www.iso.org | ISO 9001:2015

Le modèle T-shaped : identifier le bon talent pour soutenir l’innovation

La rapidité d’apparition de nouvelles innovations sur le marché bouleverse la dimension stratégique que les entreprises peuvent leur donner. C’est aussi une condition fondamentale de survie des organisations. Bien que les entreprises souhaitent généralement développer des méthodes d’innovations ODI [Outcome-Driven Innovation], axées sur les résultats, l’obtention d’un nouveau produit ou service et d’une innovation radicale est rare.

Pour réussir, la recherche de telles innovations à fort impact demande de nouveaux types de talent, appelés « T-shaped », soutenus par un nouveau type d’organisation. Aussi, les entreprises doivent, en d’autres termes, réajuster leur modèle de gestion des talents pour soutenir la nouvelle génération d’innovation.

 

Le T-shaped management : modèle de management transversal

Le modèle de management transversal T-Shaped favorise le partage et le transfert des connaissances au sein des organisations. La capacité à collaborer entre les disciplines et les experts d’autres domaines est représentée par la barre horizontale. La profondeur des connaissances et les expertises individuelles sont représentées sur la barre verticale.

L’intégration d’un modèle T-Shaped dans l’organisation managériale favorise les gains de compétitivité et de performance. En effet, il offre aux organisations un moyen de capitaliser les expertises, les connaissances et les idées pour créer de la valeur et décloisonner les silos.

Favoriser les innovations de service par le Knowledge Management

Dans l’ensemble, les clients ne recherchent pas de produits, mais surtout des résultats ou des expériences. Ce constat donne de plus en plus d’importance aux services et à l’innovation de service.

Ces services permettent ainsi aux clients d’acquérir des produits répondant aux mieux à leurs besoins, dédiés à une mission spécifique tout en renforçant leur fidélité et leur satisfaction. Aussi, dans des industries hautement concurrentielles et face à une « banalisation » des produits, les services offrent un élément différenciateur, pouvant conduire à des innovations révolutionnaires, qu’elles soient en produits ou en modèles commerciaux.

L’innovation de service est le résultat d’une application du Knowledge Management, pour un bénéfice mutuel entre de multiples entités au sein d’une organisation. En transformant les interactions entre les personnes, le T-Shaped management crée ainsi de nouvelles expériences à forte valeur ajoutée. Par ailleurs, l’innovation de service dynamise de nouvelles connaissances, rapidement et durablement au travers d’outils qui améliorent le développement de nouvelles compétences. Au final, la nature même de l’innovation se modifie, où sa dimension évolue de l’idée à l’impact.

Découvrez comment nous pouvons vous aider à progresser vers le T-Shaped management

En proposant un outil d’auto-évaluation et d’aide au diagnostic disponible en ligne ici, VEDALIS permet aux entreprises de positionner leur modèle de management.

Par ailleurs, notre offre Pilote Social KM permet de traiter la problématique dans toutes ses dimensions – managériale, comportementale et technologique-, et d’optimiser le lancement d’une démarche Social KM dans l’entreprise.

Pour plus d’informations, venez découvrir nos offres logicielles et de conseil tout en diagnostiquant votre organisation avec notre outil en ligne. Pour aller plus loin : http://www.vedalis.com/t-shaped

 

Source : A partir de l'étude réalisée par Haluk DEMIRKAN & Jim SPOHRER | T-Shaped Innovators : Identifying the Right Talent to Support Service Innovation | Research - Technology Management 

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis | Photographie prise par Photo by Christian FREGNAN | Unsplash.com

La mise en action du sens au travail pour agir sur l’engagement, la motivation et la vocation des salariés

L’engagement au travail est plus que jamais une forte préoccupation pour les employés et salariés. Le fait de comprendre ce qui crée du sens au travail est un puissant levier de motivations dans le développement des organisations. Par ailleurs, s’appuyer sur le succès des personnes, seules ou en groupe, et les inscrire pleinement et activement dans le développement d’avenir consolident l’engagement de chacun au sein des organisations.

« Pourquoi se poser la question du sens du travail ? Pour agir sur l’engagement, la motivation et la vocation des salariés ? Qu’attend-on de la réponse à une telle question ? ». L’Institut Français d’Appreciative Inquiry de Paris [IFAI], en collaboration avec Jean-Christophe BARRALIS et Jean PAGES, propose un article sur « l’engagement d’un salarié à son organisation ».  Formatrice en management, Laurence PERRIN synthétise l’étude menée à travers un billet publié sur son site internet, laurenceperrin-conseil.fr.

 

 

Avant tout, dans nos sociétés actuelles, le travail est rarement perçu positivement mais plutôt comme une nécessité, une contrainte. Pour rompre avec cette opinion et donner une valeur au travail, la problématique du « sens » doit être posée et menée sous deux approches.

  • Une réponse toujours plus efficace, efficiente et innovante

En premier lieu, face à un marché qui change constamment, les entreprises sont à la recherche de réponses de plus en plus efficientes, efficaces et innovantes. Dans ce contexte, depuis une quinzaine d’années, elles souhaitent des collaborateurs toujours plus motivés, porteurs d’initiatives nouvelles et d’innovations. Aussi l’impulsion de la psychologie positive dynamise la quête de la motivation au travail. Mais être plus efficace et efficient au travail doit offrir à l’entreprise une meilleure réactivité quant à la concurrence, à l’échelle mondiale.

  • Une considération de la finalité humaine du travail

En deuxième lieu, donner un sens au travail doit offrir à chaque personne la possibilité de trouver sa place, des conditions d’épanouissement dans la contribution personnelle au développement des activités de l’organisation. Au centre de l’analyse, se place alors l’individu, faisant partie d’un groupe, ayant des « objectifs partagés, positifs et attractifs ». De ce point de vue, la finalité du travail n’est pas exprimée en profits mais en bien-être.

 

Différencier la motivation et l’engagement

Pour mener leur étude, Jean-Christophe BARRALIS et Jean PAGES proposent une différenciation entre la motivation et l’engagement dans la vie professionnelle.

Pour un employé, l’engagement est « la relation affective intense qu’il éprouve à l’égard de son organisation. Elle l’influence à déployer un plus grand effort envers son travail ».

La motivation, en revanche, est « l’ensemble des facteurs qui détermine l’action et le comportement de l’individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité. Conscientes ou non, ces combinaisons collectives et individuelles incitent ou non chaque personne à agir au sein d’une équipe.

 

Favoriser l’engagement au travail

L’engagement des employés est stimulé par six propriétés :

  • L’autonomie subjective et objective, incarnée par un besoin d’autonomie et le plaisir du jugement personnel ;
  • La reconnaissance et le soutien, par un besoin d’appartenance et d’affiliation ;
  • L’apprentissage continu, stimulé par un besoin de croissance personnelle ;
  • Une contribution sociale qui fait du sens, qui construit l’identité sociale et la dignité personnelle :un aspect du travail correspondant au plaisir de contribuer à la société ;
  • La variété et le défi, qui reconnaissent le plaisir « que peuvent donner la mise en œuvre des compétences et la résolution de problème »
  • Un futur désirable : aspect du travail reconnaissant « l’espérance comme un droit humain ».

 

→ VEDALIS propose ses solutions logicielles, des prestations de diagnostics et de conseils pour accompagner les entreprises sur les points ci-dessus, mis en évidence en gras. Pour en savoir plus, n’hésitez pas à visiter notre site web.

 

Créer des moteurs de l’engagement et créer des complémentarités à la motivation

La démarche appréciative se centre sur une recherche active « des orientations positives et attractives pour l’ensemble de l’organisation ». Aussi, comme le synthétise Laurence PERRIN dans son billet, la démarche appréciative doit apporter des éléments de réponses aux questions quant à la complémentarité entre l’engagement et la motivation.

  • Comment favoriser la vocation d’un collaborateur ?
  • Comment envisager de partager une vision qui peut donner du sens ?
  • Comment construire une identité collective d’un objectif ?

Enfin, au-delà du plaisir pouvant être exprimé dans la réalisation d’un travail et en plus de la quête de conditions satisfaisantes, d’autres éléments moteurs viennent dynamiser l’engagement de chacun au sein des organisations. « Surmonter des difficultés, avoir réussi à relever un défi difficile et se montrer à la hauteur des exigences fortes apportent de profondes satisfactions et renforcent l’estime personnelle et l’identité professionnelle ».

 

Sources :

« Engagement au travail : donner du sens pour motiver » | Laurence Perrin | laurenceperrin-conseil.fr

« La mise en action du sens au travail pour agir sur l’engagement, la motivation et la vocation des salariés » | Jean-Christophe Barralis et Jean Pagès | ifai-appreciativeinquiry.com

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis, à partir de l’étude de J.C. BARRALIS et J. PAGES et du billet de L.PERRIN | Photographie de A.LUSINA  | Unsplash.com