La rapidité d’apparition de nouvelles innovations sur le marché bouleverse la dimension stratégique que les entreprises peuvent leur donner. C’est aussi une condition fondamentale de survie des organisations. Bien que les entreprises souhaitent généralement développer des méthodes d’innovations ODI [Outcome-Driven Innovation], axées sur les résultats, l’obtention d’un nouveau produit ou service et d’une innovation radicale est rare.

Pour réussir, la recherche de telles innovations à fort impact demande de nouveaux types de talent, appelés « T-shaped », soutenus par un nouveau type d’organisation. Aussi, les entreprises doivent, en d’autres termes, réajuster leur modèle de gestion des talents pour soutenir la nouvelle génération d’innovation.

Le T-shaped management : modèle de management transversal

Le modèle de management transversal T-Shaped favorise le partage et le transfert des connaissances au sein des organisations. La capacité à collaborer entre les disciplines et les experts d’autres domaines est représentée par la barre horizontale. La profondeur des connaissances et les expertises individuelles sont représentées sur la barre verticale.

L’intégration d’un modèle T-Shaped dans l’organisation managériale favorise les gains de compétitivité et de performance. En effet, il offre aux organisations un moyen de capitaliser les expertises, les connaissances et les idées pour créer de la valeur et décloisonner les silos.

Favoriser les innovations de service par le Knowledge Management

Dans l’ensemble, les clients ne recherchent pas de produits, mais surtout des résultats ou des expériences. Ce constat donne de plus en plus d’importance aux services et à l’innovation de service.

Ces services permettent ainsi aux clients d’acquérir des produits répondant aux mieux à leurs besoins, dédiés à une mission spécifique tout en renforçant leur fidélité et leur satisfaction. Aussi, dans des industries hautement concurrentielles et face à une « banalisation » des produits, les services offrent un élément différenciateur, pouvant conduire à des innovations révolutionnaires, qu’elles soient en produits ou en modèles commerciaux.

L’innovation de service est le résultat d’une application du Knowledge Management, pour un bénéfice mutuel entre de multiples entités au sein d’une organisation. En transformant les interactions entre les personnes, le T-Shaped management crée ainsi de nouvelles expériences à forte valeur ajoutée. Par ailleurs, l’innovation de service dynamise de nouvelles connaissances, rapidement et durablement au travers d’outils qui améliorent le développement de nouvelles compétences. Au final, la nature même de l’innovation se modifie, où sa dimension évolue de l’idée à l’impact.

Découvrez comment nous pouvons vous aider à progresser vers le T-Shaped management

En proposant un outil d’auto-évaluation et d’aide au diagnostic disponible en ligne ici, VEDALIS permet aux entreprises de positionner leur modèle de management.

Par ailleurs, notre offre Pilote Social KM permet de traiter la problématique dans toutes ses dimensions – managériale, comportementale et technologique-, et d’optimiser le lancement d’une démarche Social KM dans l’entreprise.

Pour plus d’informations, venez découvrir nos offres logicielles et de conseil tout en diagnostiquant votre organisation avec notre outil en ligne. Pour aller plus loin : http://www.vedalis.com/t-shaped

Source : A partir de l'étude réalisée par Haluk DEMIRKAN & Jim SPOHRER | T-Shaped Innovators : Identifying the Right Talent to Support Service Innovation | Research - Technology Management 

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis | Photographie prise par Photo by Christian FREGNAN | Unsplash.com

L’engagement au travail est plus que jamais une forte préoccupation pour les employés et salariés. Le fait de comprendre ce qui crée du sens au travail est un puissant levier de motivations dans le développement des organisations. Par ailleurs, s’appuyer sur le succès des personnes, seules ou en groupe, et les inscrire pleinement et activement dans le développement d’avenir consolident l’engagement de chacun au sein des organisations.

« Pourquoi se poser la question du sens du travail ? Pour agir sur l’engagement, la motivation et la vocation des salariés ? Qu’attend-on de la réponse à une telle question ? ». L’Institut Français d’Appreciative Inquiry de Paris [IFAI], en collaboration avec Jean-Christophe BARRALIS et Jean PAGES, propose un article sur « l’engagement d’un salarié à son organisation ».  Formatrice en management, Laurence PERRIN synthétise l’étude menée à travers un billet publié sur son site internet, laurenceperrin-conseil.fr.

Avant tout, dans nos sociétés actuelles, le travail est rarement perçu positivement mais plutôt comme une nécessité, une contrainte. Pour rompre avec cette opinion et donner une valeur au travail, la problématique du « sens » doit être posée et menée sous deux approches.

• Une réponse toujours plus efficace, efficiente et innovante

En premier lieu, face à un marché qui change constamment, les entreprises sont à la recherche de réponses de plus en plus efficientes, efficaces et innovantes. Dans ce contexte, depuis une quinzaine d’années, elles souhaitent des collaborateurs toujours plus motivés, porteurs d’initiatives nouvelles et d’innovations. Aussi l’impulsion de la psychologie positive dynamise la quête de la motivation au travail. Mais être plus efficace et efficient au travail doit offrir à l’entreprise une meilleure réactivité quant à la concurrence, à l’échelle mondiale.

• Une considération de la finalité humaine du travail

En deuxième lieu, donner un sens au travail doit offrir à chaque personne la possibilité de trouver sa place, des conditions d’épanouissement dans la contribution personnelle au développement des activités de l’organisation. Au centre de l’analyse, se place alors l’individu, faisant partie d’un groupe, ayant des « objectifs partagés, positifs et attractifs ». De ce point de vue, la finalité du travail n’est pas exprimée en profits mais en bien-être.

Différencier la motivation et l’engagement

Pour mener leur étude, Jean-Christophe BARRALIS et Jean PAGES proposent une différenciation entre la motivation et l’engagement dans la vie professionnelle.

Pour un employé, l’engagement est « la relation affective intense qu’il éprouve à l’égard de son organisation. Elle l’influence à déployer un plus grand effort envers son travail ».

La motivation, en revanche, est « l’ensemble des facteurs qui détermine l’action et le comportement de l’individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité. Conscientes ou non, ces combinaisons collectives et individuelles incitent ou non chaque personne à agir au sein d’une équipe.

Favoriser l’engagement au travail

L’engagement des employés est stimulé par six propriétés :

• L’autonomie subjective et objective, incarnée par un besoin d’autonomie et le plaisir du jugement personnel ;
• La reconnaissance et le soutien, par un besoin d’appartenance et d’affiliation ;
• L’apprentissage continu, stimulé par un besoin de croissance personnelle ;
• Une contribution sociale qui fait du sens, qui construit l’identité sociale et la dignité personnelle :un aspect du travail correspondant au plaisir de contribuer à la société ;
• La variété et le défi, qui reconnaissent le plaisir « que peuvent donner la mise en œuvre des compétences et la résolution de problème »
• Un futur désirable : aspect du travail reconnaissant « l’espérance comme un droit humain ».

Créer des moteurs de l’engagement et créer des complémentarités à la motivation

La démarche appréciative se centre sur une recherche active « des orientations positives et attractives pour l’ensemble de l’organisation ». Aussi, comme le synthétise Laurence PERRIN dans son billet, la démarche appréciative doit apporter des éléments de réponses aux questions quant à la complémentarité entre l’engagement et la motivation.

• Comment favoriser la vocation d’un collaborateur ?
• Comment envisager de partager une vision qui peut donner du sens ?
• Comment construire une identité collective d’un objectif ?

Enfin, au-delà du plaisir pouvant être exprimé dans la réalisation d’un travail et en plus de la quête de conditions satisfaisantes, d’autres éléments moteurs viennent dynamiser l’engagement de chacun au sein des organisations. « Surmonter des difficultés, avoir réussi à relever un défi difficile et se montrer à la hauteur des exigences fortes apportent de profondes satisfactions et renforcent l’estime personnelle et l’identité professionnelle ».

Sources :

« Engagement au travail : donner du sens pour motiver » | Laurence Perrin | laurenceperrin-conseil.fr

« La mise en action du sens au travail pour agir sur l’engagement, la motivation et la vocation des salariés » | Jean-Christophe Barralis et Jean Pagès | ifai-appreciativeinquiry.com

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis, à partir de l’étude de J.C. BARRALIS et J. PAGES et du billet de L.PERRIN | Photographie de A.LUSINA  | Unsplash.com

Le Knowledge Management à l’ère des réseaux sociaux

Dans son article publié sur KMWOrld.com, Kelly KOELLIKER identifie les avantages de plateformes collaboratives au sein des organisations. Vedalis vous propose de revenir sur ces composantes fonctionnelles, typiquement retranscrites au travers de notre solution RoK’IT.

La popularité croissante des communautés en ligne, des réseaux sociaux et des contenus organisés interroge les organisations sur l’évolution de la gestion formelle des connaissances, dans leurs plans de développement. Si les contenus et médias sociaux ont procuré une forte valeur ajoutée dans l’environnement global du support client, la gestion formelle des connaissances reste néanmoins essentielle en procurant des avantages dépassant le cadre des contenus informels.

Des auteurs établis et de confiance

L’exactitude des informations, leur traçabilité et la fiabilité des sources sont des éléments de distinction entre des connaissances formelles et du contenu social informel. Aussi, même s’il n’y a pas de manque vis-à-vis d’un sujet en ligne, la qualité des réponses peut-être très disparate. Un contenu de bases de connaissances conçu par des experts crée naturellement une confiance chez les clients et un esprit de tranquillité vis à vis des réponses apportées à leurs questions.

Un examen de la pertinence et l’exactitude des données

La course à la simplification de mise en ligne de contenus a, dans certains cas, sacrifié l’exactitude des informations pour la rapidité. Au contraire, les articles des bases de connaissances peuvent être publiés puis partagés dans un processus de workllow contrôlé par des profils d’experts. De ce fait, les articles sont, avant diffusion, redirigés vers ces experts dédiés qui vérifient l’exactitude des informations.

Une structure commune des informations pour simplifier la lisibilité

L’effet de masse des contenus sociaux ne favorisent pas le déploiement de processus formels dans la structure même du contenu. Au-delà de la taille d’article non adaptée, l’orthographe, la grammaire ou la lisibilité peuvent être mises à mal. Sur une base de connaissance, le contenu se veut court, homogène sur la forme et limité à un seul sujet (fil conducteur contrôlé).

“Taguer” le contenu pour simplifier les recherches

Un contenu n’est utile que s’il est trouvable au moment souhaité. Un système de balisage des articles simplifie la recherche des utilisateurs et cible la problématique souhaitée. Les recherches peuvent être menées sur un produit, sur un type de problème, sur des catégories / thèmes.

Améliorer l’expérience par l’analyse du contexte

L’accès aux informations n’a jamais été aussi facile et rapide. Mais face à cet océan de données, il est parfois difficile d’en extraire des éléments ciblés sur nos besoins, de surcroît si les recherches se concentrent sur peu de mots. Un système avancé de gestion de données peut combiner les recherches avec le contexte des utilisateurs (les produits détenus, leur localisation...) en vue de créer des filtres automatiques.

Une intégration simplifiée du contenu dans la navigation

L’accès au contenu en ligne ne s’inscrit pas toujours dans un processus transparent. Ainsi, une gestion intégrée des connaissances met en valeur les articles auprès des utilisateurs en fonction de leurs contextes et celui de la requête. Cela se traduit par un gain de temps dans le traitement des informations et rend l’interaction plus efficace.

Des modèles construits pour un usage optimisé

Les systèmes de gestion des connaissances intègrent des modèles (templates) conçus dans un but précis. Ils proposent des alertes, des FAQ et templates de base mais également des contenus plus complexes tels arbres de décisions. Par ailleurs, ces arbres de décisions offrent une expérience interactive auprès des utilisateurs qui peuvent parcourir des arborescences de questions / réponses afin de déduire un chemin de résolution. Ce type de contenu n’est, par exemple, pas possible pour du contenu statique de type médias sociaux.

Une gestion des recherches

A la différence des moteurs de recherche, les bases de connaissances s’orientent sur des algorithmes intégrant la résolution de problématiques. Une gestion par pondération propose alors les informations nécessaires. Pour des requêtes plus générales, l’algorithme peut mettre en évidence des questions de clarifications pouvant aider l’utilisateur vers une résolution spécifique.

Une sécurité renforcée

En proposant une maîtrise de la diffusion des informations auprès des utilisateurs, les bases de connaissances offrent des mécanismes de sécurité supérieurs aux contenus sociaux informels. Il est ainsi possible de créer des contenus limités à un public spécifique, voire même de restreindre certaines sections au sein d’un article en fonction des besoins.

Une maintenance simplifiée

Le savoir est en perpétuelle évolution. En développant un système formel de gestion des connaissances, chaque organisation peut développer de forts retours en gain de temps, par exemple, à partir de contenu réutilisable.

D’un autre côté, des outils d’analyses et de « workflow » permettent aux administrateurs d’évaluer les connaissances manquantes au sein de leurs équipes. Ces mêmes outils permettent également un suivi du capital immatériel pour le garder à la pointe des actualités et évolutions sociétales. Enfin, à l’heure des médias sociaux dans chacune de nos activités, la gestion des connaissances est pérenne et d’autant plus renforcée. Les contenus formels et informels doivent d’autant se croiser pour créer mutuellement une valeur ajoutée plus forte, qu’elle soit auprès des collaborateurs de l’organisation que de ses clients.

Vedalis propose des solutions pour une stratégie de Social KnowledgeManagement

Pour aller plus loin, La solution Rok’IT de Vedalis répond à ces composantes fonctionnelles précédentes. En identifiant et pérennisant les savoirs et savoir-faire des organisations, notre système aide les organisations à structurer, capitaliser et piloter les connaissances et les informations qui circulent au sein de leurs équipes.

> Pour en savoir plus, n’hésitez pas à visiter notre site web.

Source : Knowledge Management in the Age of Social Content | Kelly Koelliker | KMWorld.com

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis, à partir de l’étude de Kelly KOELLIKER | Photographie de LinkedIn Sales Navigator | Unsplash.com

Dans un article publié par hbrfrance.fr, Diane LENNE revient sur « les six freins au partage de la connaissance en entreprise ». Nous revenons ici sur un article qui interpelle et amorce des réponses aux problématiques que nous nous posons tous.

De premier abord, la crainte d’une perte de pouvoir pourrait justifier le non partage des connaissances entre les collaborateurs d’une organisation. Pourtant, la réalité est plus complexe. La transmission des savoirs est ainsi régie par des aprioris et des facteurs qui ne favorisent pas le développement de ce levier de performance.

« Comment et pourquoi partager » sont des questions auxquelles bien des individus font face. De plus, le caractère pénible de l’exercice et le temps qui y est consacré renforcent le nom désir de ne pas développer une approche de transmission des connaissances. Mais plus important, la pression des pairs, leurs jugements possibles et le non sentiment de valorisation de la part de l’organisation toute entière sont d’autant plus réducteurs.

Dans son analyse, Diane LENNE nous propose six approches pour justifier le non dynamisme des collaborateurs à partager. Nous vous invitions à découvrir cet article qui répond à ces problématiques et nous fait réfléchir sur les stratégies à mettre en place. Nous proposons ici un aperçu de premier niveau. 

1 - Ignorance des bénéfices

Face au non intérêt à partager les savoirs pouvant être perçus dans les équipes, les organisations doivent adopter une stratégie de communication ciblant les gains de retour. Aussi, les échanges entre collaborateurs dépassent le périmètre de l’entreprise et s’inscrivent dans la vie personnelle de chacun : confiance, estime de soi, maîtrise langagière…

2 - Manque de contrat de transmission

Partager les savoirs n’est généralement pas défini dans les missions de chacun. Aussi, une politique efficace doit inscrire cette dimension dans les critères de performance et d’évaluation. Mais cette évolution n’est pas instantanée et doit s’inscrire dans une stratégie de « mode agile ».

3 - Confusion entre partage et stockage de connaissances

Deux démarches doivent être mises en place pour obtenir un levier de performance. Si la connaissance est faite avant tout pour être partagée et transmise entre les personnes, elle peut aussi utiliser des bases de données pour la « stocker » et la « gérer » (obtenir indicateur de performance ou graphiques par exemple).

4 - Absence de conditions optimisées

Selon Diane LENNE, la création d’un «espace-temps dédié» doit être vecteur, par exemple, d’un bon indice de bien-être pour créer une confiance au sein des équipes. Pour motiver la transmission des savoirs, une étude sur les espaces d’échanges peut être menée : espaces de travail en cercle et bien éclairé, une atmosphère propice…

5 - Difficulté à identifier son savoir

Ne pas pouvoir identifier nos savoirs, situation très souvent récurrente, nourrit une sous-estime de soi. Il faut, ainsi croire en son talent et miser sur la capacité d’adaptation.

6 - Défaut de méthode

Des bonnes méthodes doivent être appliquées dans le partage des connaissances pour en tirer le meilleur parti et éviter des pertes de temps. Parmi la démarche à suivre, Diane LENNE donne les éléments suivants pour accroître l’efficacité de l’exercice :

• Des questions significatives ;
• Une temporalité limitée et régulière ;
• Un temps consacré à la production ;
• Une structure de transmission.

Pour aller plus loin, Diane LENNE propose sur le site hbrfrance.fr d’autres études sur les divers thèmes abordés dans ce présent article, dont notamment « la peur de perdre le pouvoir », ou encore « l’apprentissage entre pairs en 10 étapes ».

Source : Six freins au partage de la connaissance en entreprise | Diane LENNE | hbrfrance.fr

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis, à partir de l’étude de Diane LENNE | Photographie prise par Photo by Elijah Henderson | Unsplash.com