Réseaux Sociaux d’Entreprise versus Réseaux de connaissances

La tendance actuelle semble considérer les Réseaux Sociaux d’Entreprise (RSE), réseaux centrés sur la personne et auto-organisés, comme la solution providentielle pour rendre l’organisation plus performante.

S’ils répondent à des besoins très spécifiques : créer des liens sociaux entre les individus d’une même organisation, favoriser des échanges entre ces membres de manière sécurisée (par opposition aux réseaux sociaux grand public, très ouverts), leur efficacité business peine à être démontrée, comme le décrit Marc Devillard dans ce billet percutant.

Au-delà de favoriser le lien social et les comportements collaboratifs, l’organisation doit répondre à des besoins business stratégiques :

  • Améliorer le partage des connaissances,
  • Faciliter l’accès aux experts,
  • Maitriser le risque de perte de savoirs critiques...

L’effet réseaux devrait alors s’aligner sur les besoins stratégiques de l’organisation : réseaux centrés sur la connaissance et structurés ; les fondements même du Social Knowledge Management (Social KM).

reseaux de connaissances
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Communauté de Pratique et Social KM : le duo gagnant

La Communauté de Pratique (CoP) est l'un des meilleurs contextes organisationnels pour qu'un projet de Social Knowledge Management (Social KM) atteigne ses objectifs et tienne toutes ses promesses en entreprise.

Formalisé par Etienne Wenger, le concept de Communauté de Pratique a entraîné la gestion des connaissances à évoluer d'une vision centrée sur le contenu et la technique vers une vision qui intégre les individus et les dynamiques de collaboration : le Social Knowlede Management.

A première vue, Communautés de Pratique et Réseaux Sociaux d'Entreprise sont très proches en raison de leur vocation à décloisonner et de leur dimension sociale communes. En fait, ces deux formes de réseaux d'entreprise sont bien distincts comme l'explique la vidéo pédagogique d'Alstom Université. A l'inverse d'un Réseau Social d'Entreprise (RSE) "facebook-like", une Communauté de Pratique est créée à l'initiative de l'entreprise et en fonction de ses choix stratégiques ou métier. Autre différence essentielle, une Communautés de Pratique est structurante et structurée. C'est un système fait pour coordonner les efforts individuels et pour que les connaissances et les expertises de chacun produisent des bénéfices tangibles et durables au niveau collectif.

Les cas des sociétés Misys et Constellium illustrent comment la création d'une Communauté de Pratique procure des résultats concrets. L'une comme l'autre ont voulu améliorer les conditions de travail de leurs employés, réduire le nombre d'accidents et, par suite, les coûts pour l'entreprise. Pour ce faire, elles ont créé des Communautés de Pratique dédiées à ce sujet. Et, dans les deux cas, les accidents entraînant une indemnisation ont été totalement supprimés en quelques mois. Le blog de Nick Milton, expert reconnu en Knowledge Management, fournit de nombreux autres exemples de succès de démarches similaires. Correctement organisée, gérée et outillée, une Communauté de Pratique réunit les conditions de confiance, de créativité et de dynamisme nécessaires au progrès. Elle permet de s'appuyer sur les leçons apprises, d'accélérer les transferts des meilleures pratiques et de former en continu les collaborateurs.

De plus, en gérant son portfolio de Communautés de Pratique, l'entreprise focalise les énergies et les connaissances de ses salariés sur ses principales problématiques. Elle évite aussi la multiplication de petits groupes d'intérêt commun mais déconnectés ce qui, finalement, est contre-productif. C'est ce que Arjan van Unnik nous apprend de son expérience de Directeur du Knowledge Management chez Shell : l'entreprise a été obligée de refuser l'ouverture de nouveaux réseaux car, en raison de leur prolifération, le personnel ne savait plus lesquels rejoindre. Il rapporte même le cas d'une entreprise dont le nombre de communautés créées spontanément dépassait le nombre d'employés ! A l'inverse, Arjan van Unnik associe la réussite des politiques de gestion des connaissances de Shell, Schlumberger ou Fluor à leur capacité à administrer et à piloter leurs communautés.

Pour avoir plus d'informations sur le Social KM et/ou les Communautés de Pratique, n'hésitez pas à nous contacter.

LIVRE BLANC : "De la gestion des Compétences à la gestion par les Compétences"

VEDALIS, le spécialiste du Social Knowledge Management, vous offre son Livre Blanc : "Communautés de pratique et Social KM : de la Gestion des Compétences à la gestion par les Compétences"

Dans notre monde économique globalisé, les entreprises sont en constante reconfiguration et en apprentissage permanent. De plus, dans la plupart des pays industrialisés, elles doivent obligatoirement trouver de nouvelles sources de productivité et d’innovation. Et, aussi, anticiper la vague de départs à la retraite de leurs baby-boomers faute de quoi elles subiront une considérable perte de savoirs et d’expertises essentielles.

Autant de sujets qui, de toute évidence, relèvent de l’organisation et de la gestion du Capital Humain. Conséquences de ces nouveaux impératifs, gestion des talents, leadership et valorisation des savoirs figurent au premier rang des problématiques dont les Directions des Ressources Humaines doivent s’emparer pour répondre aux attentes des Directions Générales de leurs sociétés. "Demain appartient à la connaissance" comme le résume David Griffiths.

VEDALIS explore dans ce livre blanc quelques aspects de cette mutation des modèles et livre une piste de solutions aux Directions des Ressources Humaines qui décident de mener une politique de Développement des Richesses Humaines (People Advantage). Créer des réseaux de type Communauté de Pratique ; et utiliser judicieusement les méthodes et les outils du Social Knowledge Management leur permet de se positionner en tant que partenaire stratégique et au service de la performance opérationnelle de leur entreprise. Les résultats clients décrits dans la dernière partie de ce document illustrent concrètement les bénéfices de tels projets menés en collaboration avec VEDALIS.

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L'économie sociale : créer de la valeur et améliorer la productivité grâce aux technologies sociales

Une étude réalisée par le MGI (McKinsey Global Institute) en juillet 2012 et intitulée : "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies" prouve une fois encore que les entreprises sont en train de réaliser que les technologies sociales ont un énorme potentiel pour accroître la productivité des Knowledge Workers (ou travailleurs du savoir). Les technologies sociales permettent d'étendre les capacités de ces travailleurs aux compétences élevées (qui sont de plus en plus rares) en rationalisant la communication et la collaboration, en effaçant les barrières entre les silos fonctionnels, et même en redessinant les frontières de l'entreprise pour identifier des connaissances et des expertises nouvelles au sein de "l'entreprise étendue".

Social technologies today           and their untapped potential

Les deux tiers de la possibilité de création de valeur offertes par les technologies sociales résident dans l'amélioration de la communication et de la collaboration au sein des entreprises. En adoptant ces technologies organisationnelles, les analystes du MGI estiment que les entreprises pourraient accroître la productivité des Knowledge Workers de 20-25%. Cependant pour atteindre ces gains, d'importantes transformations dans les pratiques managériales et les comportements organisationnels sont nécessaires. Les technologies sociales permettent aux entreprises de devenir des entreprises en réseau - dans les sens technique et comportemental du terme.

Exhibit 1                    Exhibit 3

Sources : McKinsey Global Institute and Harvard Business Review