Sans BDES, le délai de consultation du CE ne court pas.

Dans un arrêt du 28 mars 2018, la Cour de cassation considère qu’en l’absence d’une BDES, le délai de consultation du CE sur les orientations stratégiques ne court pas (arrêt n°17-13.081). Cet arrêt prouve une nouvelle fois la dimension capitale de la BDES dans le dialogue social au sein des organisations.

 

 

Dans le cadre de ses missions consultatives, le comité d’entreprise (CE) bénéficie d’un délai pour soumettre des avis et proposer des voeux. Ce délai est fixé par la loi mais peut également faire l’objet d’un accord au sein des entreprises. Si les documents communiqués par la direction manquent d’éléments ou sont incomplets, les élus du CE peuvent solliciter le tribunal de grande instance.  En revanche, si l’accord ou la loi prévoient la publication de documents, seule la date de mise à disposition statue sur le délai de consultation. C’est notamment le cas pour la BDES (Base de Données Economiques et Sociales), qui porte sur les orientations stratégiques des entreprises. Pour rappel, la BDES est une plateforme mise à jour périodiquement qui offre aux représentants du personnel un accès rapide aux informations sociales et financières.

A noter, dans le cas de projet de réorganisation et à condition que les informations aient été transmises préalablement, le délai de consultation du CE peut être étendu.

Les situations pouvant être rencontrées

  1. L’employeur a communiqué des documents au contenu insuffisant ou au contenu incomplet. Si le comité s’estime mal informé et n’ai pas en mesure de réaliser ses missions, il peut saisir les juges et préciser les éléments manquants (article L 2323-4 de l’ancien code du travail en respectant les délais qui y sont fixés).
  2. L'employeur n’a pas transmis l’ensemble des documents.Le comité peut et doit saisir le juge. Dans ce cas, le délai préfix ne court pas.
  3. Si l’employeur n’a pas répondu à ses obligations à la suite d’une erreur, la résolution est conduite par le dialogue ou alors arbitrée par un juge. Attention : la transmission des documents est expressément indiquée par la loi. Un non-respect de la loi est donc plutôt assujetti à une méconnaissance par l’employeur de ses obligations.

 

Un principe repris par le CSE

Les ordonnances Macron du 22 septembre 2017 puis le décret 2017-1819 du 29 décembre 2017, en plus d’instaurer le CSE, ont apporté des évolutions à la BDES en donnant une souplesse dans son déploiement et son évolution. Ces textes ont par ailleurs repris l’arrêt qui régit le CE. Ainsi pour le CSE, le délai de consultation court dès la diffusion par l’employeur des documents stratégiques dans les bases de données (dans le cas des consultations sans délai légal spécifique). Par ailleurs, ce schéma d'organisation est tout à fait envisageable pour les autres consultations du CSE (comme la politique sociale, la situation financière et économique…).

Urgence de déployer une solution et se projeter sur 3 ans

Si aucune solution n’est déployée, les employeurs peuvent se voir accuser d’un délit d’entrave et être passibles d’une amende de 7500€.

Les informations dans les BDES doivent être sur 6 ans : les deux années d’exercices précédents, l’année en cours et des projections sur les 3 prochaines années d’exercice. Aussi, les BDES doivent être complétées depuis le 1er janvier 2017 et reprendre les informations des deux années d’exercices précédents, soit 2017, 2016 au moins. Pour des données BDES de l’année 2018, les perspectives doivent porter sur les trois prochaines années d’exercice, soit 2019, 2020 et 2021.

Le déploiement de la BDES

L’Administration du travail recommande largement une concertation entre les représentants du personnel et les employeurs. Ainsi, l’adhésion du plus grand nombre de personnes, la pertinence du contenu et l’efficacité des échanges doivent être développés par des collaborations réciproques et des suggestions émises par les représentants du personnel.

Dans la même dimension, les ordonnances Macron du 22 septembre 2017 dynamisent ces collaborations. A présent, un accord d’entreprise signé par les syndicats ou un accord majoritaire entre membres du CSE peut offrir la possibilité de définir le fonctionnement et les modalités de la BDES mais aussi son contenu et architecture.

 

AKHIES : implémenter facilement et à moindre coût votre BDES

Si vous êtes concernés par la BDES, VEDALIS vous propose une solution vous permettant de répondre aux exigences de la loi tout en étant simple d'utilisation, sécurisée et économique. Pour en savoir plus :http://www.vedalis.com/fr/BDU-BDES

 

Peter Drucker Forum 2018 : mettre l’humain au coeur du management

Prendre en compte la perspective humaine : telle est la priorité de l’agenda fixé pour les managers internationaux et les penseurs du management lorsqu’ils se rassembleront pour le 10e « Global Peter Drucker Forum » au Palace Hofburg de Vienne, les 29 et 30 novembre 2018.

Comment les entreprises doivent elles réagir à la vertigineuse digitalisation et les changement sociaux qui l’accompagnent ? Comment peut-on valoriser le potentiel humain pour le bien futur de la société ? Que peuvent et doivent faire les managers pour s’assurer que cela se produise ?

« Management : la dimension humaine » est le thème, cette année, du Peter Drucker Forum qui, depuis une dizaine d’années, est devenu LE principal rassemblement des leaders et professionnels du management.

Pour aller plus loin et pour vous inscrire, visitez le site hbrfrance.fr 

Source : Peter Drucker Forum 2018 : mettre l’humain au coeur du management | hbrfrance.fr

BDES ET RGPD : gestion des données personnelles

 

Le Règlement Européen Général sur la protection des données (RGPD) est entré en application le 25 Mai 2018. Il s’applique à l’ensemble des organismes dans le monde qui fournissent des biens à des citoyens européens, ainsi que ceux qui enregistrent, hébergent et manipulent des données personnelles de résidents européens.


RGPD et BDES : sécuriser les accès et établir des registres de traitement

Toutes entreprises de plus de 50 salariés doivent obligatoirement déployer une Base de Données Economiques et Sociales (BDES) sous peine de sanctions. Destinée à améliorer l’information sur les orientations stratégiques des entreprises, elle permet également de développer le dialogue social avec le Comité Social et Economique (CSE), dont les modalités sont inscrites dans le décret n° 2017-1819 du 29 décembre 2017. Au-delà de ces aspects, les départements des Ressources Humaines peuvent en saisir l’opportunité pour simplifier la gestion des informations par un meilleur archivage, une meilleure exploitation et une meilleure traçabilité.

Aussi, il est possible que des données personnelles puissent figurer dans le contenu de la BDES. Ces données peuvent directement ou indirectement identifier des personnes. Au regard du RGPD, il est à présent obligatoire d’établir un registre de traitement à chaque collecte de données. A noter, depuis son entrée en vigueur, le RGP a supprimé les précédentes déclarations de la CNIL.

Avec ce nouveau règlement, la sécurité de la BDES est d’autant plus mise en évidence. La gestion des droits d’accès et la traçabilité doivent être primordiales. La base ne doit en effet pas être accessible facilement et si possible, être déployée sous forme digitale pour faciliter le paramétrage des droits.

Par ailleurs, les données personnelles, comme définies par le RGPD, concernent également les comptes d’accès à la base BDES pour les membres. Ces données devront aussi être mentionnées dans les registres de traitement et être intégrées dans le pilotage de gestion des risques.

Créez facilement votre BDES avec la solution AKHIES

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VEDALIS et le RGPD
Conforme au RGPD, VEDALIS est tenue à une stricte clause de confidentialité et nous sommes très vigilants sur la sécurité informatique. Nos activités ont toujours été régies par une politique de protection et de sécurisation des données et nous continuerons à renforcer notre sécurité et celle de nos clients.

 

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Capitaliser les retours d’expérience

Réutiliser efficacement les REX

Une mauvaise utilisation des retours d’expérience est source d’accumulation de documents papier ou de documents numériques inaptes à des réutilisations efficaces. De plus, hétérogènes et positionnées sur des secteurs différents, les entreprises ne peuvent pas appliquer la même politique de retour d’expérience. Dans son article, Jean-Yves PRAX, Président de POLIA Consulting et expert KM revient sur le lien entre REX et KM.

Avant de détailler la capitalisation des retours d’expérience, trois points régissent l’étude et définissent le périmètre d’application :

  1. L’intérêt d’un Retour d’Expérience est garanti s’il est uniquement utilisé comme une boucle complète, allant jusqu’à la réutilisation puis l’évaluation. Une politique de REX ne se limite pas à la publication de documents qui sont souvent très narratifs. La méthode est une approche à 180°, entre un mode « push », rédacteur, et un mode « pull » bénéficiaire.

  2. Les politiques REX ont été développées dans les contextes industriels, comme le nucléaire, et ne peuvent donc pas être appliquées dans les « milieux de complexité ». Si dans un domaine mécanique par exemple, une connaissance peut avoir une valeur de règle, elle doit être décontextualisée puis répliquée dans un domaine de développement, ce qui est quasiment impossible.

  3. Le REX consiste à tirer des leçons de l’expérience. Dans certains domaines professionnels, les sources d’erreurs peuvent être endogènes et des mises sous contrôles peuvent limiter les risques. Mais dans d’autres setceurs, ces sources d’erreurs peuvent être exogènes et non maîtrisables. La politique REX secondée par les outils du KM ne seront donc pas les mêmes suivant ces deux cas.

Le Retour d’Expérience : un cycle complet

A chaque étape du cycle du REX, les facteurs propres à l’entreprise doivent être analysés : compliqué vs complexe, push vs pull, évaluation KPIs vs Post… Aussi, la psychologie de l’erreur est à la base de la stratégie REX où l’échec est la première source d’apprentissage. Une externalisation des échecs (appel d’animateurs) et l’emploi de la méthode d’Ichakawa sont des éléments qui peuvent créer des conditions favorables dans le processus de dé-émotionnalisation.

La décontextualisation de l’expérience

Le modèle du travail dans une industrie métallurgique n’est évidemment pas le même que dans une institution qui se charge de promouvoir la coopération transfrontalière pour le développement durable des villes. Trois différences majeures permettent de comprendre ces deux cas :

  • L’activité qui est complexe ou compliquée ;
  • La gouvernance ;
  • La capacité à évaluer les impacts.

Si le processus de création d’une pièce métallurgique est compliqué, il est régi par des règles et des facteurs reproductibles. Du moment où une bonne pratique a été validée, elle peut être réplicable et devenir une règle. Mais la validation d’une règle passe par des étapes intermédiaires, comme une conduite à tenir, une bonne pratique, une recommandation…

Dans le cas de l’institution en soutien au développement urbain, trois différences essentielles témoignent l’hétérogénéité des politiques REX qui sont propres à chaque organisation. Premièrement, la contextualisation de l’expérience prouve une nouvelle fois la nécessité d’adapter la stratégie en fonction du contexte. Si une pratique se révèle bonne pour un pays, elle peut ne pas l’être pour un autre pays. Deuxièmement, il n’y a aucune possibilité de s’appuyer sur une hiérarchie pour piloter le projet. Il n’est pas pensable que Barcelone puisse exiger à Glasgow des mesures concernant son développement comme le fait remarquer Jean-Yves PRAX. Enfin, il est difficile d’évaluer l’impact d’une pratique. Qu’est-ce qu’on évalue ? Quelle cible doit-être étudiée ?  L’approche KM de ce type d’organisations est plus orientée vers la participation et la mobilisation de praticiens, dans l’optique de décloisonner les savoirs, développer les échanges. Pour les secteurs industriels,  la démarche KM se centre vers le développement de règles suivi de leur pilotage et de leur réutilisation. Il est alors possible d’en mesurer la productivité.

Pour décontextualiser l’expérience, le pilotage de la réutilisation change de cap à 180° et doit passer en mode pull.

  1. Un document, appelé awareness, très succint, est rédigé par le protagoniste (owner) d’une expérience jugée exemplaire.  Par ce procédé, il informe ses collègues de travail sur la finalité pour être recontacté en cas de besoin.

  2. L’expérience est identifiée par un organisme intéressé (taker) et contacte le protagoniste précédent. L’échange est rythmé par une multitude de questions (pull) pour traiter avec finesse les limites de la décontextualisation.

Facteurs endogènes vs exogènes

La culture de gestions du risque, en lien avec le secteur d’activité va directement et considérablement influencer la gestion du REX. Dans l’industrie mécanique par exemple, les facteurs de risques sont souvent endogènes et conduisent à l’apparition de défauts ou d’incidents. La finalité de l’analyse des défauts est alors la résolution des problèmes avec un objectif : zéro risque. D’un autre côté, par exemple dans un organisme de financement, les risques sont bien plus souvent exogènes (géopolitique, catastrophes naturelles…). L’analyse va donc évaluer le risque en vue de le couvrir et de préserver la pérennité de l’organisme prêteur.

Conclusion

Dans les années 80, certains industriels ont développé les méthodes REX, pour capitaliser l’expérience pour des raisons d’obligations réglementaires (nucléaire, pharmacologie…). En résulte une politique de qualité au sein des entreprises, déclinée en stratégie de « Qualité Totale ».

Mais au début du XXIe siècle,  le Knowledge Management fait son essor et impacte les politiques d’autres secteurs, comme les agences de développement. Dans la précipitation, les méthodes de copier/coller ont été déployées à partir des industries et la capitalisation « push » s’est développée, soldée par de nombreux échecs. L’enjeu est d’offrir des bases de données épurées, pertinentes avec des documents « lisibles » pour en favoriser leur développement.

 

Source : Jean-Yves PRAX, La capitalisation des retours d’expériences, ça ne sert à rien…, LinkedIn.com

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis, à partir de l’étude de Jean-Yves PRAX | Photographie de LinkedIn par Stefan STEFANCIK | Unsplash.com