Le Knowledge Management est-il Has Been ?

has been le knowledge management ?C’est un fait : les principales analyses et études qui portent sur le Knowledge Management (KM) datent des années 90.

Défini par les experts comme un "processus de capture, de distribution, et d'utilisation efficiente de la connaissance." (Davenport, 1994) ou encore comme une "discipline qui favorise une approche intégrée d'identification, de capture, d'évaluation, de récupération et de partage de tous les actifs d'information d'une entreprise. Ces actifs peuvent comprendre des bases de données, des documents, des règles, des procédures mais aussi l'expertise et l'expérience des travailleurs." (Gartner, 1998).

Est ce que ces concepts sont toujours d’actualité ? C’est indéniable.

Est-ce qu’ils sont pour autant faciles à appliquer au sein des organisations complexes de 2015 ? C'est moins certain !

Beaucoup de choses ont changé, en témoignent les débats sans fin sur Linkedin sur la supposée "mort" du Knowledge Management… Cela ne signifie pas qu’il le soit ... Par contre cela signifie que le monde est beaucoup plus complexe qu’il y a 20 ans et que le KM seul ne suffira pas à apporter toutes les réponses.

Médias sociaux, Big Data, technologie mobile, e-learning, génération Y,... Le Knowledge Management n’est pas mort mais les méthodes, elles, ont un besoin urgent d’évoluer.

Le Knowledge Management au coeur des organisations

Ce qui est primordial c’est d'intégrer le potentiel de la Gestion des Connaissances dans l’ADN des organisations. En fait, une entreprise ne devrait plus parler de KM après quelques années, parce que l'idée est qu'il fasse partie intégrante de sa culture. C'est le cas pour des sociétés comme Accenture qui ne l’appellent même plus Knowledge Management après des années de pratique…

Le Knowledge Management pourrait se définir comme un état de transition. D’où le débat "Connaissances vs. Informations". Tout d'abord, il s’agit de commencer par les bases, à savoir la gestion de l'information, avant de monter d’un cran et d’assurer la transition vers le KM. Pendant quelque temps, les deux mondes vont coexister. Quant au next step ? C’est en ce sens que le KM ne meurt pas, il ouvre simplement la voie vers quelque chose d'encore plus grand…

Source : So Knowledge Management will die, they say

Photo Credit : Pleuntje via Compfight cc

La renaissance du KM

Le Knowledge Management a traversé de nombreuses périodes de réévaluation : déceptions, rejets et come-back dignes de l’acteur Robert Downey Junior !

Un temps considéré comme la stratégie organisationnelle du futur, les succès réels furent difficiles à localiser. Les solutions technologiques se sont avérées insuffisantes, coûteuses et concentrées uniquement sur des sujets divergents comme la gestion de documents ou les workflow. Le KM a donc traversé une période bien documentée de rejets et d'abandons. Ces coûts ont été douloureux, et les chefs d'entreprise se sont enfuis, en évitant le KM comme la peste…

Mais qu’en est-il aujourd’hui ?

De nombreuses entreprises ont réalisé que leurs bonnes vieilles solutions étaient loin d’être des solutions adaptées, mais que la stratégie "aucune solution" ne fonctionnait pas plus pour elles. La pression est telle, en termes de volume de contenu et de polyvalence des employés, que toutes ces forces exigent de mettre en œuvre une solution de Knowledge Management.

Cela explique en partie la raison de la résurgence actuelle du KM : la nécessité n'a jamais disparu, elle s'est intensifiée.

Les analystes d’APQC (American Productivity & Quality Center), spécialistes de la question, y voient plusieurs explications. La plus évidente est la peur de la perte d’expertise, mais  le véritable moteur de l’adoption de politiques KM reste l’évolution ultra-rapide du paysage technologique : comment concevoir une nouvelle fusée spatiale? Ou un pare-chocs de voiture? Ou produire un nouveau médicament ? Le KM s’avère redoutablement efficace pour répondre à ces problématiques : localisation d'expertise, communautés de pratique, référentiels… pour peu qu’ils soient bien conçus !

C’est une question de survie pour les organisations que de pouvoir localiser facilement non seulement l'expertise "officielle", mais aussi et surtout l’expertise "cachée", qui ne se trouve pas forcément de prime abord dans la fiche de poste d’un collaborateur ! Et ce n’est pas évident car l'expertise est par essence dynamique et peut varier d'un jour à l'autre.

Il est donc primordial que les systèmes de KM leur permettent d’accéder aux informations instantanément, en un point d’accès unique, qu’elles résident dans du contenu ou dans la tête d’une personne, pour les avoir sous la main au moment opportun…

N’hésitez pas à partager votre point de vue sur la question !

Source : KM is Writing Itself a New Lease On Life

SharePoint : Docteur Jekyll ou Mister Hyde ?

Un des atouts de SharePoint est sa flexibilité; le plus grand inconvénient de SharePoint est aussi sa flexibilité ! Il n'est donc pas étonnant que face à l’omniprésence de SharePoint dans leurs organisations, tant d’utilisateurs se retrouvent désemparés… En fait, en fonction des ressources dont les organisations disposent, SharePoint peut être Docteur Jekyll ou Mister Hyde. Celles qui ont des équipes de développeurs qualifiés peuvent arriver à faire de belles implémentations de SharePoint. Ceux d'entre nous qui l'utilisent "out-of-the-box" regrettent souvent le jour où les IT leur ont imposé…

Dans les deux cas, cependant, il y a un problème plus pressant qui est presque toujours négligé : la nécessité de mettre en place une gestion de contenu intelligent. Que vous décidiez « d’embellir » SharePoint ou admiriez ses charmes standards, la capacité de se transformer en presque tout ce que vous voulez, est en fait son plus gros problème. Face à un outil qui peut être un référentiel, un calendrier, un forum de questions-réponses, un gestionnaire d'image, un dispositif de flux de travail, un gestionnaire de flux RSS, etc., les entreprises sont bien souvent enthousiastes et ignorent la nécessité d'une stratégie de gestion de contenu.

Tout utilisateur empêtré dans les affres du fonctionnement de SharePoint connaît bien le sentiment de perte de contrôle et de frustration qui l’envahit en essayant de retrouver un document parmi une multitude de dossiers, en se demandant si il est préférable de joindre un document à un fil de discussion ou de le lier aux dossiers susnommés, ou encore en essayant de déterminer quelles discussions ont déjà été lues, ou enfin-comble de l'horreur-devoir traiter les notifications multiples qui concernent un seul élément, et qui peuvent remplir une boîte de courrier électronique avant même que l’on ait eu le temps de l’ouvrir !

En fait, la principale question que les organisations devraient se poser avant d'installer ce genre de structure, est : "Est-ce qu'on en a vraiment besoin ? Et pour QUI j'installe SharePoint? " Car il ne faut pas oublier que SharePoint reste un outil gourmand en ressources, qu’elles se comptent en argent, en temps ou en énergie…

source : Got SharePoint? Got Troubles

Pour en savoir plus, téléchargez gratuitement notre dernière publication : "How to Optimize Microsoft SharePoint experience for KM" en cliquant sur le bouton ci-dessous :

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How Knowledge Management can effectively serve the organization governance

This interesting article about decision making emphasizes the close link between the treatment of internal and external information, understanding of events resulting from it, their transformation into knowledge and decision making.

From the working hypothesis of the author, that decision making can be defined as knowledge management in real time, it is crucial that organizations adopt a comprehensive KM strategy: its policy, its implementation and technological support.

Social KM and its fundamental principles give meaning here:

  • Facilitate the appropriate use of information provided by people,
  • by their qualification, responsible dissemination, capitalization and
  • their promotion through exchanges.

 

Measuring the ROI of Knowledge Management - Return on Knowledge (ROK)™

Abstract : When presenting a KM strategy or project to management, it is understandable for them to ask whether the investment in the implementation of such a strategy/project will have a positive effect on the company’s performance, especially in terms of important factors like implementation costs and profitability.

What is the answer? This is difficult, but it is important to consider what you plan on achieving by implementing a KM project.

One response to the question regarding the return on KM could be that implementing a KM project would have the following significant benefits for the company:

  • „„An increase in the company’s ability to innovate;
     
  • An increase in labour productivity;
     
  • An ability to manage the risk of losing critical knowledge; and
     
  • Saving time and reducing the costs of information processing.

These benefits will be explained in the following sections...

Télécharger l'article pour lire la suite.

 

Return On Knowledge (ROK) for Knowledge Networks

Schlumberger Business Consulting (SBC) compared 37 companies within the Oil and Gas sector in relation to the time that their experts and engineers spent on becoming autonomous (the autonomy delay). In other words, the time required for these experts & engineers to make nonstandard technical and original decisions.

Knowledge Management makes a difference..

The outcome was that an "innovative" organization gains between 3 to 5 years of autonomy as compared to so called "traditional" companies. SBC’s conclusion was that, one of the main reasons for this outperformance was the widespread use of Knowledge Management (KM).

average time to autonomy across disciplines

Knowledge Management as practiced today is a proven technology and can truly measure a Return on Investment (ROI).
Let’s term this ROI as ROK ! Return On Knowledge.

This ROK will become more and more important as organization’s implement and rely on networks centered on structured knowledge. This leads us to the fact that networks and knowledge are inseparable. Networks are a mine field of knowledge, where knowledge is created, shared, validated and reused over and over again. In other words, knowledge breathes life into these network(s), which are the basic principles of Social KM (SKM).

What will be expected of these knowledge networks?

  • Record, index and classify within various Data Bases (DB) the lessons learnt and “know-how” feedback.
  • Create linkages and knowledge transfer processes between learning professionals and senior knowledge holders (an example amongst many).

The value of KM lies within the network, in other terms; the value is derived from the collective network by using individuals, activities or processes as key building blocks.

Companies must take into account the impact of Knowledge Networks on their organizations. Not only are companies the guarantor of knowledge preservation (retirements, turnover, etc.), but should also take advantage of the numerous opportunities for innovation implementation.

Le ROK (Return On Knowledge) des réseaux de connaissances

Schlumberger Business Consulting a comparé, dans 37 entreprises du secteur Oil and Gaz, le temps nécessaire pour que leurs experts et ingénieurs deviennent autonomes (le "délai d’autonomie") ; c'est-à-dire qu’ils soient en mesure de prendre des décisions techniques non standards et originales.

Le Knowledge Management fait la différence.

Le constat est qu’une organisation "innovante" gagne entre 3 et 5 ans de délai d’autonomie par rapport à une entreprise "traditionnelle". Et SBC analyse que l’une des principales raisons de cette sur-performance est l’usage à grande échelle du Knowledge Management.

average time to autonomy across disciplines

Le Knowledge Management tel qu’il se pratique aujourd’hui fait ses preuves et permet de mesurer un véritable retour sur investissement.
Appelons le ROK! … Return On Knowledge.

Et ce retour sur investissement de la gestion des connaissances sera d’autant plus important que l’organisation va mettre en place et s’appuyer sur des réseaux centrés sur la connaissance et structurés.  Car réseaux et connaissance sont inséparables ; les réseaux sont le foyer/gisement de la connaissance - où le savoir est créé, partagé, validé et réutilisé. Autrement dit les connaissances vivent dans les réseaux ; ce sont les principes de base du Social KM.

Que va-t-on attendre de ces réseaux de connaissances ?

  • Enregistrer, indexer et classer en bases des leçons apprises et des retours d’expérience.
  • Créer des liens et des processus de transferts de connaissances entre, par exemple, professionnels apprenants et seniors sachants, etc.

La valeur de la gestion des connaissances réside donc au sein du réseau, c'est à dire que cette valeur provient de la mise en connexion du collectif, à partir des personnes individuelles, des activités, ou des processus.

Les entreprises doivent prendre en compte l'impact qu’ont les réseaux de connaissances sur leur organisation. Ils sont non seulement les garants de la préservation de leurs savoirs (départs à la retraite, turn-over, etc.) mais favorisent également l’existence d’opportunités pour l'innovation.

Les 10 questions que se posent nos clients...

FAQ

Quels sont les atouts de VEDALIS ?, Qui a besoin de votre solution ?, Votre outil est-il un Réseau Social d'Entreprise ?...

Vous avez les questions ? Nous avons les réponses !

En savoir plus

Interview d'expert : Jean-Louis ERMINE, Directeur de l'innovation, TELECOM Business School, FR

Jean-Yves BARBIER    

What is your vision on Knowledge Management future ? What do you think the main trends are today and will be in the next years ?

Ten years ago, some polemical articles developped the idea that two KM strategies compete on the basis of culture, history, nature of business, etc.

  • - A strategy of codification, by codifying knowledge into information (database, document databases, semi-structured data...)
     
  • - A strategy of socialization, by managing knowledge flows through people. Tacit exchanges.

According to that theory, organizations should choose one or the other of these strategies, the two of them being incompatible. Yet studies show that companies works in a 50/50 mode, depending on their nature, their culture, etc. For instance a company with a strong engineering culture will be more in the codification while a consulting company will use the socialization model. In the future, I think that KM will be a mix of both strategies, using different tools, methods and strategic management. Codification and socialization, both strategies are operative. The two approaches are not opposed but complementary!
 

How organizations can use Knowledge Management to improve their competitiveness and optimize their businesses results? And what are the main expected benefits?

There are two ways to deal with KM in companies:

  • - The defensive one: it consists in preventing the risk of loss of skills (for instance, developed countries are going to lose 40% of their workforce in the next 10 years because of massive retirement, that necessarily implies some knowledge loss) or no strategy of skills management (no strategic analysis of the knowledge portfolio, no anticipation, see Kodak for the digital photography for instance).
     
  • - The Offensive one:
  • > improving productivity: An OECD Study shows that companies that make KM a strategic priority increase their productivity.
  • > enhancing the economic value with Knowledge Capital: stock market appreciate companies that have an important Intangible Capital, including Knowledge Assets.
  • > improving the competitiveness: definitely, market shares are now conquered with knowledge and innovation in products and services.

To answer the question How?: It is necessary to initiate a “KM virtuous cycle” in four steps:

  1. Strategic analysis of the knowledge portfolio: mapping of Critical and Strategic Knowledge
  2. Knowledge capitalization: creating a structured repository of accessible, shared, scalable knowledge portfolio, codification and socialization… in short a “Knowledge Business Plan”.
  3. Knowledge Sharing: designing social tools, learning tools, etc.
  4. Innovation: designing an Innovation platform based on the knowledge repository.

The KM Virtuous Cycle is a process loop which enables the renewal of knowledge portfolio.


We just talked about the business benefits on a global perspective, but what are the benefits for employees?

There are benefits at all levels, not only for managers and stakeholders. It is essential to integrate the employees in the full cycle (strategic, operational, innovation). Benefits may be not enough recognized but they are real:

  • - Employees need recognition of their knowledge, their skills, their function…
     
  • - They love to share: "Knowledge shared is knowledge squared"
     
  • - They don’t necessarily experienced sharing as a loss of power
     
  • - They need Self-accomplishment within their job

For instance, in some engineering companies, there are “levels of expertise” patterns that rewards the knowledge contribution of employees. Thanks to this kind of approach, people can be recognized for the value of their knowledge which is very rewarding. The problem is that companies which only think about the bottom-line, the production process, don’t often realize it. Other type of benefits can be reached through KM: Customer Knowledge Management for instance provides better knowledge of customers to improve customer relationships management…


What are your recommendations to start an effective Knowledge Management project and its successful roll-out?

For the project deployment, organizations should adopt the “Water Lily strategy”. The water lily evokes a well known childish riddle: « a water lily doubles its surface every day, if it already took forty days to cover half of the pond, how many days are needed to cover the entire pond? ». An imprudent and too fast answer would be « eighty days» while considering that as much time is necessary to cover one half that the other. This answer neglects the water lily nature and the initial hypothesis! If you transcribe this riddle in term of project management, it may be: « a KM project is expensive, if the project costs 40 M€ to cover the needs for managing half of the Knowledge Capital, how much will be needed for managing the entire Knowledge Capital?». The linear extrapolation of costs will answer undoubtedly rather toward 80 M€ than 41M€! One doesn't have the habit to evoke the hypothesis of the water lily in this kind of problem.

Yet a KM project is not linear, but of exponential growth. The overall cost benefit from experience. Small projects that succeed are then spread within the organization. The Water Lilly is a strategy with constant effort and exponential results. My recommendation: when it comes to KM, do not use a “roadmap” strategy it does not work! Organizations must instead start small. It is the best way to include the change process, incentive factors, and the emergence phenomenon in complex systems. Organizations will also need the commitment of the top management. The benefits multiply with a constant energy injection.
In short: Start too small!


In your opinion, what are the major hurdle to overcome and the pitfalls to avoid?

  • - 1st trap: "everything is information". > KM is NOT information management and information tools are not enough.
     
  • - 2nd trap: assigning the KM strategy to HR only. > HR must work with other departments (strategy, information systems, quality, operationnal department…) and with “field people” as it is from them that most KM requests come…
     
  • - 3rd trap: starting too big at the beginning of the project
     
  • - 4th trap: "we have always done it this way" so the usual tools (training, documentation, database, talent management, etc.) are enough. > It is completely untrue because we have entered the new era of knowledge economy and must make the transition from knowledge as an “handicraft” to knowledge as an “industry”. The issue is historically new as, for instance, the extent of the aging population in the scale of humanity. The importance of knowledge in the economy also has a new dimension therefore is no longer handled with traditional tools. That’s why KM has to be reviewed in new perspectives, to be optimized and developed.



Do you think there are cultural specificities on Knowledge Management maturity depending on your geographical location?

For sure !

For example: there are socialization countries (e.g. Latin cultures) and codification countries (e.g. northern developed countries). The issues do not arise in the same way depending on countries. Depending on their historical situation, there are different approaches to the problem. For instance in India there is plenty of young people. For them, the main problem is "the last mile problem": they possess the knowledge, but 1 billion people need to be trained so for them this is more an issue of knowledge dissemination. In the Industrialized countries we have exactly the opposite: we are going to lose 40% of our workforce in the next 10 years therefore it’s more a knowledge preservation issue…

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