Réutiliser efficacement les REX

Une mauvaise utilisation des retours d’expérience est source d’accumulation de documents papier ou de documents numériques inaptes à des réutilisations efficaces. De plus, hétérogènes et positionnées sur des secteurs différents, les entreprises ne peuvent pas appliquer la même politique de retour d’expérience. Dans son article, Jean-Yves PRAX, Président de POLIA Consulting et expert KM revient sur le lien entre REX et KM.

Avant de détailler la capitalisation des retours d’expérience, trois points régissent l’étude et définissent le périmètre d’application :

1. L’intérêt d’un Retour d’Expérience est garanti s’il est uniquement utilisé comme une boucle complète, allant jusqu’à la réutilisation puis l’évaluation. Une politique de REX ne se limite pas à la publication de documents qui sont souvent très narratifs. La méthode est une approche à 180°, entre un mode « push », rédacteur, et un mode « pull » bénéficiaire.

2. Les politiques REX ont été développées dans les contextes industriels, comme le nucléaire, et ne peuvent donc pas être appliquées dans les « milieux de complexité ». Si dans un domaine mécanique par exemple, une connaissance peut avoir une valeur de règle, elle doit être décontextualisée puis répliquée dans un domaine de développement, ce qui est quasiment impossible.

3. Le REX consiste à tirer des leçons de l’expérience. Dans certains domaines professionnels, les sources d’erreurs peuvent être endogènes et des mises sous contrôles peuvent limiter les risques. Mais dans d’autres setceurs, ces sources d’erreurs peuvent être exogènes et non maîtrisables. La politique REX secondée par les outils du KM ne seront donc pas les mêmes suivant ces deux cas.

Le Retour d’Expérience : un cycle complet

A chaque étape du cycle du REX, les facteurs propres à l’entreprise doivent être analysés : compliqué vs complexe, push vs pull, évaluation KPIs vs Post… Aussi, la psychologie de l’erreur est à la base de la stratégie REX où l’échec est la première source d’apprentissage. Une externalisation des échecs (appel d’animateurs) et l’emploi de la méthode d’Ichakawa sont des éléments qui peuvent créer des conditions favorables dans le processus de dé-émotionnalisation.

La décontextualisation de l’expérience

Le modèle du travail dans une industrie métallurgique n’est évidemment pas le même que dans une institution qui se charge de promouvoir la coopération transfrontalière pour le développement durable des villes. Trois différences majeures permettent de comprendre ces deux cas :

• L’activité qui est complexe ou compliquée ;
• La gouvernance ;
• La capacité à évaluer les impacts.

Si le processus de création d’une pièce métallurgique est compliqué, il est régi par des règles et des facteurs reproductibles. Du moment où une bonne pratique a été validée, elle peut être réplicable et devenir une règle. Mais la validation d’une règle passe par des étapes intermédiaires, comme une conduite à tenir, une bonne pratique, une recommandation…

Dans le cas de l’institution en soutien au développement urbain, trois différences essentielles témoignent l’hétérogénéité des politiques REX qui sont propres à chaque organisation. Premièrement, la contextualisation de l’expérience prouve une nouvelle fois la nécessité d’adapter la stratégie en fonction du contexte. Si une pratique se révèle bonne pour un pays, elle peut ne pas l’être pour un autre pays. Deuxièmement, il n’y a aucune possibilité de s’appuyer sur une hiérarchie pour piloter le projet. Il n’est pas pensable que Barcelone puisse exiger à Glasgow des mesures concernant son développement comme le fait remarquer Jean-Yves PRAX. Enfin, il est difficile d’évaluer l’impact d’une pratique. Qu’est-ce qu’on évalue ? Quelle cible doit-être étudiée ?  L’approche KM de ce type d’organisations est plus orientée vers la participation et la mobilisation de praticiens, dans l’optique de décloisonner les savoirs, développer les échanges. Pour les secteurs industriels,  la démarche KM se centre vers le développement de règles suivi de leur pilotage et de leur réutilisation. Il est alors possible d’en mesurer la productivité.

Pour décontextualiser l’expérience, le pilotage de la réutilisation change de cap à 180° et doit passer en mode pull.

1. Un document, appelé awareness, très succint, est rédigé par le protagoniste (owner) d’une expérience jugée exemplaire.  Par ce procédé, il informe ses collègues de travail sur la finalité pour être recontacté en cas de besoin.

2. L’expérience est identifiée par un organisme intéressé (taker) et contacte le protagoniste précédent. L’échange est rythmé par une multitude de questions (pull) pour traiter avec finesse les limites de la décontextualisation.

Facteurs endogènes vs exogènes

La culture de gestions du risque, en lien avec le secteur d’activité va directement et considérablement influencer la gestion du REX. Dans l’industrie mécanique par exemple, les facteurs de risques sont souvent endogènes et conduisent à l’apparition de défauts ou d’incidents. La finalité de l’analyse des défauts est alors la résolution des problèmes avec un objectif : zéro risque. D’un autre côté, par exemple dans un organisme de financement, les risques sont bien plus souvent exogènes (géopolitique, catastrophes naturelles…). L’analyse va donc évaluer le risque en vue de le couvrir et de préserver la pérennité de l’organisme prêteur.

Conclusion

Dans les années 80, certains industriels ont développé les méthodes REX, pour capitaliser l’expérience pour des raisons d’obligations réglementaires (nucléaire, pharmacologie…). En résulte une politique de qualité au sein des entreprises, déclinée en stratégie de « Qualité Totale ».

Mais au début du XXIe siècle,  le Knowledge Management fait son essor et impacte les politiques d’autres secteurs, comme les agences de développement. Dans la précipitation, les méthodes de copier/coller ont été déployées à partir des industries et la capitalisation « push » s’est développée, soldée par de nombreux échecs. L’enjeu est d’offrir des bases de données épurées, pertinentes avec des documents « lisibles » pour en favoriser leur développement.

Source : Jean-Yves PRAX, La capitalisation des retours d’expériences, ça ne sert à rien…, LinkedIn.com

Crédit photo : montage réalisé par les équipes de Vedalis, à partir de l’étude de Jean-Yves PRAX | Photographie de LinkedIn par Stefan STEFANCIK | Unsplash.com

Le Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD) entre en application le 25 Mai pour l’ensemble des organismes traitant des données de résidents européens. Face à ces évolutions sociétales qui accentuent les enjeux réglementaires pour les entreprises, il est opportun d’étudier les nouvelles pratiques de gestion des connaissances qui émergent, considérées comme levier de développement et d’innovation.

Les vertus du partage des connaissances

De plus en plus, les processus de gestion des connaissances dans les organisations tirent profit de l’interaction et de la collaboration. A la lumière de ces vertus et incarnées par les blogs internes et réseaux sociaux d’entreprises, de nouvelles formes d’échange et de production de connaissances se répandent. Pour les entreprises, le défi à relever est de concilier la transmission des savoirs, les nouvelles formes de production collective des connaissances et le développement de l’innovation.

Les avantages du Knowledge Management ont, à de nombreuses reprises, été démontrés :

• Optimiser les échanges
• Améliorer la performance des organisations
• Pérenniser les savoir-faire
• Capitaliser les connaissances

Selon le cabinet de conseil IDC, 68% des entreprises s’inscrivent dans une démarche de transformation digitale.  Cette politique d’évolution définit comme prioritaire l’optimisation des processus documentaires qui inclut la numérisation des documents, l’intégration des données et l’archivage.

Mais valoriser le capital immatériel ne se réduit pas uniquement à une exploitation des données et une mise en place de dispositifs de formation. Le déploiement de portails internes d’échanges de documents et d’informations, confortés par de nouvelles pratiques sont des sources de dynamisme qui tendent à favoriser l’innovation. Par ailleurs, pour être adoptée par tous, la stratégie de Knowledge Management doit s’ancrer dans les modes de vie et habitudes des utilisateurs. A l’heure où les contenus digitaux dynamiques sont omniprésents, la diffusion de supports numériques à dimension ludique doit attirer et fidéliser les nouveaux talents (e-learning interactifs, vidéos de communication, d’actualités…).

Avec ces nouvelles formes d’échange et de production collective des connaissances, les organisations bénéficient d’un développement de communautés d’experts. Ainsi, les apprentissages collectifs au sein des communautés favorisent les échanges sur l’amélioration des pratiques et les propositions innovantes.

Concilier capital immatériel et innovations

Le partage des connaissances ne doit pas se restreindre à des échanges ponctuels sur des sujets spécifiques mais dépasser les échanges de documents et de données. La stratégie est l’image d’une démarche de progression des réflexions des experts, mais aussi de celles des dirigeants et leurs stratégies. Aussi, le capital immatériel des organisations devient pleinement valorisé quand il intègre les processus de prise de décisions. Ce capital immatériel, hétérogène en forme, se base sur des informations techniques ou métier et sur des expériences. Pour les entreprises, la difficulté sera de quantifier les apports en termes de retour sur investissement.

Si l’essor des politiques collaboratives et les nouvelles approches interactives de l’innovation apportent des avantages, l’innovation ne doit pas être privilégiée au détriment du capital immatériel, qui influence la compétitivité des entreprises.

Sources : Guenièvre ANTONINI | Capitaliser sur les connaissances et favoriser l’innovation | lesechos.fr

Experian Marketing Services a mené une étude mondiale sur la qualité des données en 2016, couvrant 1400 entreprises dans huit pays, y compris la France. Et les résultats ne sont pas franchement brillants.

Le sondage révèle que, en moyenne près d'un quart des données clients est inexact. Les erreurs les plus courantes sont des données incomplètes ou manquantes, des informations obsolètes, des doublons et des incohérences. Près d'un quart des répondants (23%) pensent qu'ils ont perdu des revenus à cause de ces inexactitudes. Et pourtant, les entreprises reconnaissent le potentiel des données puisque 79% d'entre elles déclarent penser que la plupart des décisions commerciales découleront des données clients d’ici 2020.

Cherchez l'erreur

La très grande majorité des répondants a bien conscience des problèmes de données au sein de leurs organisations, mais étonnamment, 65% d'entre eux attendent de rencontrer une erreur spécifique avant de prendre des mesures pour résoudre les problèmes et ne sont pas proactifs sur la gestion des données. L’erreur humaine, le manque de ressources, des stratégies inadéquates de gestion de données figurent en tête de classement des principales causes de mauvaise qualité des données.

Autre défi de taille, au sens propre comme figuré : le volume de données à gérer, avec lequel lutte près d'un tiers des entreprises interrogées.

Relever ces challenges liés au Data Management aura bien évidemment un impact crucial sur le Knowledge Management : d'une bonne qualité des données dépendra une utilisation optimale de celles-ci, autrement dit leur transformation en connaissances utilisables pour l'action...

Photo Credit : Epicgraphic

C’est un fait : les principales analyses et études qui portent sur le Knowledge Management (KM) datent des années 90.

Défini par les experts comme un "processus de capture, de distribution, et d'utilisation efficiente de la connaissance." (Davenport, 1994) ou encore comme une "discipline qui favorise une approche intégrée d'identification, de capture, d'évaluation, de récupération et de partage de tous les actifs d'information d'une entreprise. Ces actifs peuvent comprendre des bases de données, des documents, des règles, des procédures mais aussi l'expertise et l'expérience des travailleurs." (Gartner, 1998).

Est ce que ces concepts sont toujours d’actualité ? C’est indéniable.

Est-ce qu’ils sont pour autant faciles à appliquer au sein des organisations complexes de 2015 ? C'est moins certain !

Beaucoup de choses ont changé, en témoignent les débats sans fin sur Linkedin sur la supposée "mort" du Knowledge Management… Cela ne signifie pas qu’il le soit ... Par contre cela signifie que le monde est beaucoup plus complexe qu’il y a 20 ans et que le KM seul ne suffira pas à apporter toutes les réponses.

Médias sociaux, Big Data, technologie mobile, e-learning, génération Y,... Le Knowledge Management n’est pas mort mais les méthodes, elles, ont un besoin urgent d’évoluer.

Le Knowledge Management au coeur des organisations

Ce qui est primordial c’est d'intégrer le potentiel de la Gestion des Connaissances dans l’ADN des organisations. En fait, une entreprise ne devrait plus parler de KM après quelques années, parce que l'idée est qu'il fasse partie intégrante de sa culture. C'est le cas pour des sociétés comme Accenture qui ne l’appellent même plus Knowledge Management après des années de pratique…

Le Knowledge Management pourrait se définir comme un état de transition. D’où le débat "Connaissances vs. Informations". Tout d'abord, il s’agit de commencer par les bases, à savoir la gestion de l'information, avant de monter d’un cran et d’assurer la transition vers le KM. Pendant quelque temps, les deux mondes vont coexister. Quant au next step ? C’est en ce sens que le KM ne meurt pas, il ouvre simplement la voie vers quelque chose d'encore plus grand…

Source : So Knowledge Management will die, they say

Photo Credit : Pleuntje via Compfight cc