Le Journal des Entreprises

extrait : Informatique - Vedalis. Mettre en réseau les compétences.

La société aixoise a développé un logiciel qui permet de mettre en réseau les compétences et les informations. Une levée de fonds devrait permettre de doper la commercialisation du produit de VEDALIS, destiné aux entreprises multisites ou aux réseaux et clusters.

"Social, Knowledge, Management"... Comme le fait remarquer avec humour Didier PLEGAT, ces trois mots qui résument l'activité de VEDALIS méritent explication..."

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La Communauté de Pratique (CoP) est l'un des meilleurs contextes organisationnels pour qu'un projet de Social Knowledge Management (Social KM) atteigne ses objectifs et tienne toutes ses promesses en entreprise.

Formalisé par Etienne Wenger, le concept de Communauté de Pratique a entraîné la gestion des connaissances à évoluer d'une vision centrée sur le contenu et la technique vers une vision qui intégre les individus et les dynamiques de collaboration : le Social Knowlede Management.

A première vue, Communautés de Pratique et Réseaux Sociaux d'Entreprise sont très proches en raison de leur vocation à décloisonner et de leur dimension sociale communes. En fait, ces deux formes de réseaux d'entreprise sont bien distincts comme l'explique la vidéo pédagogique d'Alstom Université. A l'inverse d'un Réseau Social d'Entreprise (RSE) "facebook-like", une Communauté de Pratique est créée à l'initiative de l'entreprise et en fonction de ses choix stratégiques ou métier. Autre différence essentielle, une Communautés de Pratique est structurante et structurée. C'est un système fait pour coordonner les efforts individuels et pour que les connaissances et les expertises de chacun produisent des bénéfices tangibles et durables au niveau collectif.

Les cas des sociétés Misys et Constellium illustrent comment la création d'une Communauté de Pratique procure des résultats concrets. L'une comme l'autre ont voulu améliorer les conditions de travail de leurs employés, réduire le nombre d'accidents et, par suite, les coûts pour l'entreprise. Pour ce faire, elles ont créé des Communautés de Pratique dédiées à ce sujet. Et, dans les deux cas, les accidents entraînant une indemnisation ont été totalement supprimés en quelques mois. Le blog de Nick Milton, expert reconnu en Knowledge Management, fournit de nombreux autres exemples de succès de démarches similaires. Correctement organisée, gérée et outillée, une Communauté de Pratique réunit les conditions de confiance, de créativité et de dynamisme nécessaires au progrès. Elle permet de s'appuyer sur les leçons apprises, d'accélérer les transferts des meilleures pratiques et de former en continu les collaborateurs.

De plus, en gérant son portfolio de Communautés de Pratique, l'entreprise focalise les énergies et les connaissances de ses salariés sur ses principales problématiques. Elle évite aussi la multiplication de petits groupes d'intérêt commun mais déconnectés ce qui, finalement, est contre-productif. C'est ce que Arjan van Unnik nous apprend de son expérience de Directeur du Knowledge Management chez Shell : l'entreprise a été obligée de refuser l'ouverture de nouveaux réseaux car, en raison de leur prolifération, le personnel ne savait plus lesquels rejoindre. Il rapporte même le cas d'une entreprise dont le nombre de communautés créées spontanément dépassait le nombre d'employés ! A l'inverse, Arjan van Unnik associe la réussite des politiques de gestion des connaissances de Shell, Schlumberger ou Fluor à leur capacité à administrer et à piloter leurs communautés.

Pour avoir plus d'informations sur le Social KM et/ou les Communautés de Pratique, n'hésitez pas à nous contacter.

VEDALIS, le spécialiste du Social Knowledge Management, vous offre son Livre Blanc : "Communautés de pratique et Social KM : de la Gestion des Compétences à la gestion par les Compétences"

Dans notre monde économique globalisé, les entreprises sont en constante reconfiguration et en apprentissage permanent. De plus, dans la plupart des pays industrialisés, elles doivent obligatoirement trouver de nouvelles sources de productivité et d’innovation. Et, aussi, anticiper la vague de départs à la retraite de leurs baby-boomers faute de quoi elles subiront une considérable perte de savoirs et d’expertises essentielles.

Autant de sujets qui, de toute évidence, relèvent de l’organisation et de la gestion du Capital Humain. Conséquences de ces nouveaux impératifs, gestion des talents, leadership et valorisation des savoirs figurent au premier rang des problématiques dont les Directions des Ressources Humaines doivent s’emparer pour répondre aux attentes des Directions Générales de leurs sociétés. "Demain appartient à la connaissance" comme le résume David Griffiths.

VEDALIS explore dans ce livre blanc quelques aspects de cette mutation des modèles et livre une piste de solutions aux Directions des Ressources Humaines qui décident de mener une politique de Développement des Richesses Humaines (People Advantage). Créer des réseaux de type Communauté de Pratique ; et utiliser judicieusement les méthodes et les outils du Social Knowledge Management leur permet de se positionner en tant que partenaire stratégique et au service de la performance opérationnelle de leur entreprise. Les résultats clients décrits dans la dernière partie de ce document illustrent concrètement les bénéfices de tels projets menés en collaboration avec VEDALIS.

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L'interview de Pascal Picq, Paléanthropologue, Professeur au Collège de France, parue dans les Echos du 17/10/2012, livre une analyse interessante sur l'économie du partage.

Extraits choisis :

En France, fille aînée du cartésianisme et du taylorisme, la productivité et la performance absolue priment dans le travail. La structure détermine les postes, elle les attribue, et chacun est prié d'exécuter au mieux sa tâche. Résultat : les salariés des grands groupes, le nez dans le guidon, n'accordent guère de temps à l'entraide et au partage qui, de toute façon, ne sont pas évaluables. Et si les choses tournent mal, le système -seul responsable -remplace les titulaires des postes. En revanche, dans un groupe où la structure n'est pas toute-puissante, il est possible d'accorder une plus large place au partage d'expérience et à l'échange. On manage alors autre chose que du temps de travail. Les entreprises les plus innovantes sont celles qui incitent leurs acteurs, à tous les niveaux, à échanger et à s'écouter mutuellement."

Des outils seuls ne servent à rien ; ils doivent être au service d'un projet. Si les salariés ne lèvent pas le nez du guidon, il n'y a pas d'échange, les tuyaux restent vides. Il est plus facile de se rencontrer dans les PME, où l'on « fissionne » pour se livrer à ses tâches et où l'on « re-fusionne » ensuite pour partager l'expérience. Mais la France, avec sa culture d'ingénieurs et de grandes écoles, ne fait pas confiance aux PME. Ce sont pourtant elles qui sont les plus à même de produire des innovations de rupture. La panne d'innovation du « modèle français » vient en partie de là."

Les entreprises doivent faire moins d'autoritarisme, laisser plus de marge de manoeuvre pour les salariés, plus de collaboration... L'innovation ne doit pas être le seul apanage des ingénieurs, mais résulter du « bricolage » collectif d'un ensemble d'acteurs."

C'est compliqué pour les grands groupes installés, contrairement aux start-up, mais ils peuvent y parvenir s'ils placent le partage et la diversité au nombre de leurs priorités...

Source : Les Echos