Return On Knowledge (ROK) for Knowledge Networks

Schlumberger Business Consulting (SBC) compared 37 companies within the Oil and Gas sector in relation to the time that their experts and engineers spent on becoming autonomous (the autonomy delay). In other words, the time required for these experts & engineers to make nonstandard technical and original decisions.

Knowledge Management makes a difference..

The outcome was that an "innovative" organization gains between 3 to 5 years of autonomy as compared to so called "traditional" companies. SBC’s conclusion was that, one of the main reasons for this outperformance was the widespread use of Knowledge Management (KM).

average time to autonomy across disciplines

Knowledge Management as practiced today is a proven technology and can truly measure a Return on Investment (ROI).
Let’s term this ROI as ROK ! Return On Knowledge.

This ROK will become more and more important as organization’s implement and rely on networks centered on structured knowledge. This leads us to the fact that networks and knowledge are inseparable. Networks are a mine field of knowledge, where knowledge is created, shared, validated and reused over and over again. In other words, knowledge breathes life into these network(s), which are the basic principles of Social KM (SKM).

What will be expected of these knowledge networks?

  • Record, index and classify within various Data Bases (DB) the lessons learnt and “know-how” feedback.
  • Create linkages and knowledge transfer processes between learning professionals and senior knowledge holders (an example amongst many).

The value of KM lies within the network, in other terms; the value is derived from the collective network by using individuals, activities or processes as key building blocks.

Companies must take into account the impact of Knowledge Networks on their organizations. Not only are companies the guarantor of knowledge preservation (retirements, turnover, etc.), but should also take advantage of the numerous opportunities for innovation implementation.

Le ROK (Return On Knowledge) des réseaux de connaissances

Schlumberger Business Consulting a comparé, dans 37 entreprises du secteur Oil and Gaz, le temps nécessaire pour que leurs experts et ingénieurs deviennent autonomes (le "délai d’autonomie") ; c'est-à-dire qu’ils soient en mesure de prendre des décisions techniques non standards et originales.

Le Knowledge Management fait la différence.

Le constat est qu’une organisation "innovante" gagne entre 3 et 5 ans de délai d’autonomie par rapport à une entreprise "traditionnelle". Et SBC analyse que l’une des principales raisons de cette sur-performance est l’usage à grande échelle du Knowledge Management.

average time to autonomy across disciplines

Le Knowledge Management tel qu’il se pratique aujourd’hui fait ses preuves et permet de mesurer un véritable retour sur investissement.
Appelons le ROK! … Return On Knowledge.

Et ce retour sur investissement de la gestion des connaissances sera d’autant plus important que l’organisation va mettre en place et s’appuyer sur des réseaux centrés sur la connaissance et structurés.  Car réseaux et connaissance sont inséparables ; les réseaux sont le foyer/gisement de la connaissance - où le savoir est créé, partagé, validé et réutilisé. Autrement dit les connaissances vivent dans les réseaux ; ce sont les principes de base du Social KM.

Que va-t-on attendre de ces réseaux de connaissances ?

  • Enregistrer, indexer et classer en bases des leçons apprises et des retours d’expérience.
  • Créer des liens et des processus de transferts de connaissances entre, par exemple, professionnels apprenants et seniors sachants, etc.

La valeur de la gestion des connaissances réside donc au sein du réseau, c'est à dire que cette valeur provient de la mise en connexion du collectif, à partir des personnes individuelles, des activités, ou des processus.

Les entreprises doivent prendre en compte l'impact qu’ont les réseaux de connaissances sur leur organisation. Ils sont non seulement les garants de la préservation de leurs savoirs (départs à la retraite, turn-over, etc.) mais favorisent également l’existence d’opportunités pour l'innovation.

Réseaux Sociaux d’Entreprise versus Réseaux de connaissances

La tendance actuelle semble considérer les Réseaux Sociaux d’Entreprise (RSE), réseaux centrés sur la personne et auto-organisés, comme la solution providentielle pour rendre l’organisation plus performante.

S’ils répondent à des besoins très spécifiques : créer des liens sociaux entre les individus d’une même organisation, favoriser des échanges entre ces membres de manière sécurisée (par opposition aux réseaux sociaux grand public, très ouverts), leur efficacité business peine à être démontrée, comme le décrit Marc Devillard dans ce billet percutant.

Au-delà de favoriser le lien social et les comportements collaboratifs, l’organisation doit répondre à des besoins business stratégiques :

  • Améliorer le partage des connaissances,
  • Faciliter l’accès aux experts,
  • Maitriser le risque de perte de savoirs critiques...

L’effet réseaux devrait alors s’aligner sur les besoins stratégiques de l’organisation : réseaux centrés sur la connaissance et structurés ; les fondements même du Social Knowledge Management (Social KM).

reseaux de connaissances
Copyright© VEDALIS - 2013 All rights reserved

Mettre en réseau les compétences

Le Journal des Entreprises

extrait : Informatique - Vedalis. Mettre en réseau les compétences.

La société aixoise a développé un logiciel qui permet de mettre en réseau les compétences et les informations. Une levée de fonds devrait permettre de doper la commercialisation du produit de VEDALIS, destiné aux entreprises multisites ou aux réseaux et clusters.

"Social, Knowledge, Management"... Comme le fait remarquer avec humour Didier PLEGAT, ces trois mots qui résument l'activité de VEDALIS méritent explication...
"

Lire l'article complet au format pdf

Communauté de Pratique et Social KM : le duo gagnant

La Communauté de Pratique (CoP) est l'un des meilleurs contextes organisationnels pour qu'un projet de Social Knowledge Management (Social KM) atteigne ses objectifs et tienne toutes ses promesses en entreprise.

Formalisé par Etienne Wenger, le concept de Communauté de Pratique a entraîné la gestion des connaissances à évoluer d'une vision centrée sur le contenu et la technique vers une vision qui intégre les individus et les dynamiques de collaboration : le Social Knowlede Management.

A première vue, Communautés de Pratique et Réseaux Sociaux d'Entreprise sont très proches en raison de leur vocation à décloisonner et de leur dimension sociale communes. En fait, ces deux formes de réseaux d'entreprise sont bien distincts comme l'explique la vidéo pédagogique d'Alstom Université. A l'inverse d'un Réseau Social d'Entreprise (RSE) "facebook-like", une Communauté de Pratique est créée à l'initiative de l'entreprise et en fonction de ses choix stratégiques ou métier. Autre différence essentielle, une Communautés de Pratique est structurante et structurée. C'est un système fait pour coordonner les efforts individuels et pour que les connaissances et les expertises de chacun produisent des bénéfices tangibles et durables au niveau collectif.

Les cas des sociétés Misys et Constellium illustrent comment la création d'une Communauté de Pratique procure des résultats concrets. L'une comme l'autre ont voulu améliorer les conditions de travail de leurs employés, réduire le nombre d'accidents et, par suite, les coûts pour l'entreprise. Pour ce faire, elles ont créé des Communautés de Pratique dédiées à ce sujet. Et, dans les deux cas, les accidents entraînant une indemnisation ont été totalement supprimés en quelques mois. Le blog de Nick Milton, expert reconnu en Knowledge Management, fournit de nombreux autres exemples de succès de démarches similaires. Correctement organisée, gérée et outillée, une Communauté de Pratique réunit les conditions de confiance, de créativité et de dynamisme nécessaires au progrès. Elle permet de s'appuyer sur les leçons apprises, d'accélérer les transferts des meilleures pratiques et de former en continu les collaborateurs.

De plus, en gérant son portfolio de Communautés de Pratique, l'entreprise focalise les énergies et les connaissances de ses salariés sur ses principales problématiques. Elle évite aussi la multiplication de petits groupes d'intérêt commun mais déconnectés ce qui, finalement, est contre-productif. C'est ce que Arjan van Unnik nous apprend de son expérience de Directeur du Knowledge Management chez Shell : l'entreprise a été obligée de refuser l'ouverture de nouveaux réseaux car, en raison de leur prolifération, le personnel ne savait plus lesquels rejoindre. Il rapporte même le cas d'une entreprise dont le nombre de communautés créées spontanément dépassait le nombre d'employés ! A l'inverse, Arjan van Unnik associe la réussite des politiques de gestion des connaissances de Shell, Schlumberger ou Fluor à leur capacité à administrer et à piloter leurs communautés.

Pour avoir plus d'informations sur le Social KM et/ou les Communautés de Pratique, n'hésitez pas à nous contacter.

LIVRE BLANC : "De la gestion des Compétences à la gestion par les Compétences"

VEDALIS, le spécialiste du Social Knowledge Management, vous offre son Livre Blanc : "Communautés de pratique et Social KM : de la Gestion des Compétences à la gestion par les Compétences"

Dans notre monde économique globalisé, les entreprises sont en constante reconfiguration et en apprentissage permanent. De plus, dans la plupart des pays industrialisés, elles doivent obligatoirement trouver de nouvelles sources de productivité et d’innovation. Et, aussi, anticiper la vague de départs à la retraite de leurs baby-boomers faute de quoi elles subiront une considérable perte de savoirs et d’expertises essentielles.

Autant de sujets qui, de toute évidence, relèvent de l’organisation et de la gestion du Capital Humain. Conséquences de ces nouveaux impératifs, gestion des talents, leadership et valorisation des savoirs figurent au premier rang des problématiques dont les Directions des Ressources Humaines doivent s’emparer pour répondre aux attentes des Directions Générales de leurs sociétés. "Demain appartient à la connaissance" comme le résume David Griffiths.

VEDALIS explore dans ce livre blanc quelques aspects de cette mutation des modèles et livre une piste de solutions aux Directions des Ressources Humaines qui décident de mener une politique de Développement des Richesses Humaines (People Advantage). Créer des réseaux de type Communauté de Pratique ; et utiliser judicieusement les méthodes et les outils du Social Knowledge Management leur permet de se positionner en tant que partenaire stratégique et au service de la performance opérationnelle de leur entreprise. Les résultats clients décrits dans la dernière partie de ce document illustrent concrètement les bénéfices de tels projets menés en collaboration avec VEDALIS.

Téléchargez notre Livre Blanc et bénéficiez de notre expertise, de notre analyse et des solutions à mettre en oeuvre pour améliorer la performance de votre organisation !

Pour Télécharger gratuitement notre Livre Blanc, merci de cliquer sur le bouton télécharger ci-dessous :

télécharger

De la propriété à l'usage, vers une économie du partage

L'interview de Pascal Picq, Paléanthropologue, Professeur au Collège de France, parue dans les Echos du 17/10/2012, livre une analyse interessante sur l'économie du partage.

Extraits choisis :

En France, fille aînée du cartésianisme et du taylorisme, la productivité et la performance absolue priment dans le travail. La structure détermine les postes, elle les attribue, et chacun est prié d'exécuter au mieux sa tâche. Résultat : les salariés des grands groupes, le nez dans le guidon, n'accordent guère de temps à l'entraide et au partage qui, de toute façon, ne sont pas évaluables. Et si les choses tournent mal, le système -seul responsable -remplace les titulaires des postes. En revanche, dans un groupe où la structure n'est pas toute-puissante, il est possible d'accorder une plus large place au partage d'expérience et à l'échange. On manage alors autre chose que du temps de travail. Les entreprises les plus innovantes sont celles qui incitent leurs acteurs, à tous les niveaux, à échanger et à s'écouter mutuellement."

Des outils seuls ne servent à rien ; ils doivent être au service d'un projet. Si les salariés ne lèvent pas le nez du guidon, il n'y a pas d'échange, les tuyaux restent vides. Il est plus facile de se rencontrer dans les PME, où l'on « fissionne » pour se livrer à ses tâches et où l'on « re-fusionne » ensuite pour partager l'expérience. Mais la France, avec sa culture d'ingénieurs et de grandes écoles, ne fait pas confiance aux PME. Ce sont pourtant elles qui sont les plus à même de produire des innovations de rupture. La panne d'innovation du « modèle français » vient en partie de là."

Les entreprises doivent faire moins d'autoritarisme, laisser plus de marge de manoeuvre pour les salariés, plus de collaboration... L'innovation ne doit pas être le seul apanage des ingénieurs, mais résulter du « bricolage » collectif d'un ensemble d'acteurs."

C'est compliqué pour les grands groupes installés, contrairement aux start-up, mais ils peuvent y parvenir s'ils placent le partage et la diversité au nombre de leurs priorités...

Source : Les Echos

VEDALIS et CESYS outillent le modèle d’innovation INNOVIC

VEDALIS et CESYS, cabinet conseils en Stratégie, Organisation et Systèmes d’Information et de Communication, ont développé en partenariat la plate-forme E-INNOVIC. Cette plate-forme Extranet sécurisée outille le modèle d’innovation INNOVIC labellisé par le Ministère de l’Economie et des Finances.

Plébiscité par de nombreux Dirigeants et Chefs d’entreprise, le modèle INNOVIC vise à promouvoir l’innovation dans et par les métiers pour améliorer la performance individuelle et collective au sein des organisations. La plate-forme E-INNOVIC est l’outil opérationnel qui facilite la mise en œuvre d’INNOVIC en permettant la création, la codification, la capitalisation et le transfert des connaissances.

La plate-forme d’innovation E-INNOVIC répond aux besoins de Collaboration structurée des entreprises qui adoptent une politique volontariste d’innovation et veulent :

  • Personnaliser le référentiel INNOVIC en fonction de leur propre contexte;

  • Accéder aux supports de sensibilisation et de formation destinés aux Acteurs et aux Décideurs;
     
  • Rationaliser et valoriser les efforts de coopération des équipes;
     
  • Coordonner, piloter et suivre leurs projets innovants;
     
  • Organiser et capitaliser sur les retours d’expérience pour mettre à jour leurs guides d’innovation.

Pour Michel Prié, PDG du cabinet Césys, « Nous sommes très heureux de cette coopération entre la société VEDALIS et le cabinet CESYS portant sur la plateforme E-Innovic. En appui du modèle d’innovation Innovic, cette plateforme E-Innovic a pour vocation :
- D’automatiser le modèle d’innovation Innovic en l’outillant de tous les dispositifs de Knowledge Management,
- De réaliser un véritable couple de méthode de l’innovation et d’un outil moderne de type KM associé qui constitue un savoir-faire simple, structuré, accessible, opérationnel et auto formateur pour tous les Décideurs et les Utilisateurs des guides de l’innovation personnalisés à chaque organisation. Ce partenariat VEDALIS-CESYS s’est mis en place naturellement, s’est déroulé rapidement grâce à une compréhension mutuelle des deux équipes qui ont tissé efficacement des liens de confiance pour mieux satisfaire les exigences et les attentes de leurs clients."

Lire le Communiqué

Les 10 questions que se posent nos clients...

FAQ

Quels sont les atouts de VEDALIS ?, Qui a besoin de votre solution ?, Votre outil est-il un Réseau Social d'Entreprise ?...

Vous avez les questions ? Nous avons les réponses !

En savoir plus

L'économie sociale : créer de la valeur et améliorer la productivité grâce aux technologies sociales

Une étude réalisée par le MGI (McKinsey Global Institute) en juillet 2012 et intitulée : "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies" prouve une fois encore que les entreprises sont en train de réaliser que les technologies sociales ont un énorme potentiel pour accroître la productivité des Knowledge Workers (ou travailleurs du savoir). Les technologies sociales permettent d'étendre les capacités de ces travailleurs aux compétences élevées (qui sont de plus en plus rares) en rationalisant la communication et la collaboration, en effaçant les barrières entre les silos fonctionnels, et même en redessinant les frontières de l'entreprise pour identifier des connaissances et des expertises nouvelles au sein de "l'entreprise étendue".

Social technologies today           and their untapped potential

Les deux tiers de la possibilité de création de valeur offertes par les technologies sociales résident dans l'amélioration de la communication et de la collaboration au sein des entreprises. En adoptant ces technologies organisationnelles, les analystes du MGI estiment que les entreprises pourraient accroître la productivité des Knowledge Workers de 20-25%. Cependant pour atteindre ces gains, d'importantes transformations dans les pratiques managériales et les comportements organisationnels sont nécessaires. Les technologies sociales permettent aux entreprises de devenir des entreprises en réseau - dans les sens technique et comportemental du terme.

Exhibit 1                    Exhibit 3

Sources : McKinsey Global Institute and Harvard Business Review

Derniers billets

Catégories

Commentaires récents